Внедрение системы точно в срок на предприятии. Системы "точно-в-срок" (just-in-time): разработка и внедрение

ГЛАВА 8

Производственные системы «точно в срок» (JIT )

В этой главе...

Логика JIT

Требования к системе JIT

JIT в сфере обслуживания

Ключевые термины

Автоматический контроль качества (Automated Inspection)

Всеобщий контроль качества (Total Quality Control - TQC)

";Вытягивающая"; (тянущая)
производственная система ";Канбан"; (Kanban Pull System)

Групповая технология (Group Technology)

Качество у истока (Quality at the Source)

Кружки качества (Quality Circles)

Метод ";замороженного окна"; (Freeze Window)

Предупредительное обслуживание
и ремонт оборудования (Preventive Maintenance)

Сеть специализированных заводов (Focused Factory Network)

Система ";точно в срок"; (Just-In-Time - JIT)

Ступенчатый график (Level Schedule)

Управление ";снизу-вверх"; (Bottom-Round Management)

Ресурсы WWW

Arvin Automotive ()

Saturn Corporation ()

Точно, как часы. По словам вице-президента фирмы Saturn Алека Бедрики ";Компания применяет в автомо­бильном бизнесе жесткую систему JIT";. В компании General Motors (GM ) никто не оспаривает этого. Действи­тельно, на любых производственных линиях фирмы Saturn резервный запас минимален. Например, количест­во силовых агрегатов на сборочной линии никогда не превышает 140 единиц - количества, необходимого для двухчасовой работы производства, что резко контрастиру­ет с двухнедельным запасом комплектующих на других предприятиях GM . На других производственных линиях Saturn такая же ситуация. Так, запас автомобильных рам не превышает 95 единиц.

";При работе по такой схеме производство не может нормально функционировать без четкой согласованности между всеми подразделениями, - говорит г-н Бедрики. - Если происходит сбой на заводе силовых агрегатов, это сразу же отражается на работе сборочной линии";. Все комплектующие поступают от поставщиков на Saturn на­прямую, минуя склад, что типично для японских автомо­бильных заводов. Комплектующие поставляются еже­дневно, некоторые - чаше (например, такие крупные де­тали, как радиаторы или передние крылья). Сидения поступают от поставщика каждые 30 минут. Производст­венный график поставок и маршруты движения матери­альных потоков составляет партнер Saturn по логистике фирма Ryder , ее офис находится на территории завода по сборке автомобилей. Фирма Ryder Systems разработала для Saturn систему JIT-поставок. Ryder , по мере необходимо­сти, поставляет Saturn комплектующие от более чем 200 поставщиков непосредственно на сборочный конвейер. Кроме того, Ryder поставляет уже готовые автомобили ди­лерам по всей стране.

С поставщиками рассчитываются после использования деталей в производстве (система ";оплата после выпуска продукции";). Обычно поставщики сопротивляются тако­му подходу, однако поставщики Saturn работают согласно этой концепции, так как, по словам Курта Джибса, ди­ректора по материальным потокам и логистике, ";система снабжения на Saturn слишком коротка";.

Источник. Ernest Raia, ";Saturn: Rising Star";, Purchasing, Septem­ber 9, 1993, p. 44-17. Права принадлежат Cahners Publishing Company.

После Второй мировой войны наиболее важным мето­дом производственного менеджмента стала производст­венная система JIT. Разработанная в Японии для модер­низации производства высококачественных товаров и ус­луг, эта система объединяет 5Ps операционного менеджмента. Все производственные фирмы, применяю­щие концепцию всеобщего управления качеством (TQM), фактически одновременно используют в своей деятельно­сти, по крайней мере, некоторые элементы JIT. Данная глава посвящена логике функционирования системы JIT. В ней также подробно описаны методы реализации JIT и применение JIT в сервисных организациях.

Логика JIT

Система JIT представляет собой единый комплекс мероприятий, осуществляемых для достижения масштаб­ного производства с использованием минимальных мате­риально-товарных запасов деталей и комплектующих, по­луфабрикатов и готовой продукции. Детали поступают на следующую рабочую операцию ";точно в срок";, собирают­ся и быстро проходят через данную операцию. Метод ";точно в срок"; базируется на логистической концепции - ";ничего не будет произведено, пока в этом не возник­нет необходимость";. Этот принцип проиллюстрирован на рис. 8.1.

Потребность в производстве создается текущим спро­сом на данную продукцию. Когда изделие продано, ры­нок, согласно этой концепции, ";вытягивает"; его с по­следней производственной стадии, в данном случае - окончательной сборки. Это служит сигналом для начала работы производственного конвейера, где каждый рабочий сразу ";вытягивает"; следующую деталь с предшест­вующего участка движения материального потока, чтобы заместить выбывшую деталь. Участок, с которого взята деталь, в свою очередь, ";вытягивает"; теперь уже недос­тающую деталь у предшествующего ему участка и так да­лее, вплоть до ";вытягивания"; исходного сырья. Чтобы обеспечить бесперебойность такого ";вытягивающего"; процесса, JIT требует высокого качества продукции на каждой стадии процесса, четкого исполнения поставщи­ками своих договорных обязательств и правильного про­гнозирования спроса на готовую продукцию.

Системы JIT иногда неофициально подразделяют на ";большую JIT"; и ";малую JIT";. ";Большая JIT"; (ее часто называют ненасыщенным, или еще недогруженным про­изводством" 1) - это концепция операционного менедж­мента, задача которого состоит в устранении потерь (";бесполезных"; расходов), во всех сферах производствен­ной деятельности фирмы: взаимоотношения между людь­ми, взаимоотношения между поставщиками, технология и управление материалами и запасами. Задача ";малой JIT"; более узкая - планирование запасов готовой продукции и обеспечение обслуживания по мере необходимости. На­пример, такие компании, как Manpower Temporary Services и Pizza Hut , no существу, используют ";вытягивающие"; сигналы для заполнения вакансий рабочими, уволенными с других фирм, или рабочими фирмы по поставке пиццы Big Foot соответственно. Правда, они не используют дру­гие аспекты концепции. О первопроходцах во внедрении концепций JIT можно ознакомиться во врезке ";Экскурс в историю становления JIT";.

Экскурс в историю становления JIT

JIT получила широкое распространение в 70-е годы, хотя некоторые элементы JIT применялись в США еще в начале XX века. Генри Форд использовал концепцию JIT при модернизации своих конвейерных линий для производства автомобилей. Например, для уменьшения потерь он использовал дно упа­ковочных деревянных ящиков для автомобильных сидений в качестве досок для пола машины. Хотя эле­менты JIT использовались промышленностью Японии еще в начале 30-х годов, все возможности JIT промышленность не использовала вплоть до 70-х годов. И только Тайичи Оно (Tai-ichi Ohno), представитель Toyota Motors , полностью реализовал систему JIT, чтобы вывести автомобили Toyota Motors на первое место по срокам поставки и качеству. Примерно в это же время эксперты по качеству У. Э. Деминг (W. E. Deming) и Дж. М. Юран (J M Juran) прочли цикл лекций о необходимости применения многих принципов JIT в американской промышленности.

Рис. 8.1. «Вытягивающая» производственная система

Японский подход к производительности

После Второй мировой войны руководство Японии поставило цель достичь полной занято­сти населения за счет индустриализации. Стра­тегию получения рыночного преимущества сфокусирова­ли на определенные отрасли производства. Министерство международной торговли и промышленности Японии (MITI) при выборе приоритетных отраслей сделало ставку на конкурентоспособные отрасли 2 .

Для улучшения конкурентоспособности своей страны Япония начала импортировать технологии. Вместо разра­ботки новых технологий японские промышленники по­купали лицензии (чаще всего у фирм США), избегая, та­ким образом, больших расходов на НИОКР и связанных с ними рисков. При создании новых видов продукции они сконцентрировали усилия на организации производства для достижения высокой производительности и] уменьшения себестоимости единицы продукции. Они ис­пользовали таланты своих разработчиков больше для ор­ганизации производства, а не для разработки новых изде­лий. Японцы также работали над улучшением качества продукции и ее надежности, пытаясь превзойти в этоМ1 своих конкурентов. Главными стали две концепции - устранение потерь и уважение к людям.

Устранение потерь и бесполезных расходов

Японцы действительно верят, что можно избежать по­терь. Потери в Японии, по определению Фуджио Чо (Fujio Cho) из Toyota , представляют собой ";любые расходы, кроме связанных с использованием минимального количества оборудования, материалов, комплектующих и рабочих, безусловно необходимых в производстве";. Расширенное тол­кование JIT, предложенное Фуджио Чо, определяет семь основных типов потерь, подлежащих устранению.

Ненужные расходы на перепроизводство.

Потери от простоев (времени ожидания).

Транспортные потери.

Складские потери.

Технологические потери.

Потери, зависящие от длительности производственного цикла.

Потери от дефектов продукции 3 .

Это определение JIT не оставляет места для излишков или страховых запасов. Не предусматриваются никакие страховые запасы; другими словами, если запасы нельзя использовать в данный момент времени - в них нет по­требности. Они излишни. Скрытые материально-произ­водственные запасы на складах, в системе транзита, на конвейерах - все это ключевые пункты уменьшения ма­териально-производственных запасов.

Применение следующих семи элементов нацелено на исключение потерь.

Сеть специализированных заводов.

Групповая технология.

Качество у истока.

Производство ";точно в срок";.

Система управления производством ";Канбан";.

Минимизация времени переналадки.

Сеть специализированных заводов. В Японии чаще пред­почитают строить небольшие специализированные заводы, а не огромные вертикально интегрированные производст­венные конгломераты. Они считают, что большим количе­ством операций и многочисленной бюрократией сложнее управлять. Кроме того, это не согласуется с их стилем управления. Заводы, спроектированные с одной конкрет­ной целью, более экономичны при строительстве и в ходе эксплуатации. Большинство японских заводов, приблизи­тельно 60 тысяч, имеют от 30 до 1000 рабочих.

Групповая технология. Групповая технология, хотя и была предложена в США, успешнее применяется в Япо­нии. Вместо передачи выполняемой работы с одного ра­бочего участка с определенной специализацией рабочих на другой специализированный участок, японцы объеди­нили все операции, необходимые для изготовления опре­деленной детали, и сгруппировали необходимое оборудо­вание в одном месте. На рис. 8.2 показаны отличия между участками с различным расположением оборудования - объединенного в рабочие центры по изготовлению дета­лей и размещенного на специализированных участках.

Ячейки групповой технологии исключают перемещение и время ожидания в очереди между операциями, уменьша­ют материально-производственные запасы и количество необходимых рабочих. При этом рабочие должны быть бо­лее подвижными, чтобы обслуживать различные виды обо­рудования и разные процессы. Благодаря своему высокому профессиональному уровню такие рабочие обеспечивают повышенное качество выполнения работы.

Качество у истока. Качество у истока означает кон­троль качества непосредственно на месте выполнения операции с самого начала процесса и предусматривает немедленную остановку процесса или конвейера при об­наружении отклонений. Заводские рабочие сами стано­вятся контролерами, лично отвечая за качество своей продукции. Рабочие нацелены на качественное выполне­ние своей части работы с первой попытки, таким обра­зом, снимается проблема качества, как например, на за­воде TRW в Маршалле, штат Иллинойс, где установлены аварийные пневмодатчики. Если темп слишком высокий и у рабочего появляются проблемы с качеством или воз­никают вопросы, связанные с безопасностью работы, ра­бочий обязан нажать кнопку остановки конвейера и включить визуальный сигнал. Работающие на других уча­стках отреагируют на тревогу и возникшую проблему. Ра­бочим предоставлено право самим обслуживать себя и свое рабочее место, чтобы разрешить проблему.

Рис. 8.2. Групповая технология по сравнению со специализацией участков

Контроль качества у истока включает также систему автономного контроля качества продукции и автоматиче­ский контроль. Японцы предпочитают контроль качества, выполняемый автоматически или с помощью роботов, так как это быстрее, легче, надежнее и высвобождает рабочих.

Система производства ";точно в срок"; (JIT). Система JIT предполагает производство того, что необходимо, ко­гда необходимо и не больше того, что необходимо. Все, что больше минимально необходимого количества рас­сматривается как потери, так как усилия и материалы за­трачены на то, что не является необходимым и не может быть использовано в данный момент. В табл. 8.1 показа­ны требования и допущения системы JIT.

Система JIT применима к серийному производству. Использование этой системы не всегда требует больших объемов производства и не ограничивается технологиче­скими процессами, предназначенными для серийного выпуска продукции. Ее можно применять везде, к любой повторяющейся работе. При такой системе идеальный размер передаточной партии на каждом рабочем месте - одна единица. Рабочий выполняет свою операцию и пе­редает ее следующему рабочему для продолжения произ­водства. Поскольку рабочие центры могут быть террито­риально разбросаны, японцы минимизируют время пере­дачи и поддерживают передаваемое количество небольшим, обычно размер партии составляет одну десятую часть дневной производственной нормы. Для под­держания заделов небольшими, а материальных запасов низкими поставщики даже отгружают потребителям ком­плектующие несколько раз в день. Если все ожидания в очереди сведены до нуля, капиталовложения в материаль­ные запасы и время выполнения заказов минимальны, то фирмы могут быстрее реагировать на изменение спроса и решать проблемы качества.

Суть этой идеи проиллюстрирована на рис. 8.3. Если вода в пруду представляет собой материальный запас, то подводные камни представляют собой проблемы, которые могут возникать в фирме.

Рис. 8.3. Проблемы, скрытые материальными запасами

Высокий уровень воды скрывает камни (проблемы). Менеджмент воспринимает это как нормальное состоя­ние, но при спаде экономической активности уровень во­ды падает, обнажаются проблемы (камни). Если целена­правленно снижать уровень воды (в частности, в периоды высокой экономической активности), то можно выявить и отрегулировать проблемы, прежде, чем они приведут к еще большим проблемам. Организация производства по системе JIT выявляет проблемы, ранее спрятанные в из­бытках материальных запасов и штатах.

Цель одно­родной загрузки производства - сглаживание колебаний производственного потока, обычно возникающих как реак­ция на изменения производственного графика. Изменения, возникнув на завершающем конвейере, распространяются на всю производственную линию и цепь поставок. Единст­венным путем устранения таких колебаний является недо­пущение регулирования объемов производства. Для этого устанавливается месячный производственный план с фик­сированным объемом выпускаемой продукции. (Необхо­димость стабильной среды для компании, работающей по системе JIT, отмечена в табл. 8.1.)

В Японии нашли, что можно решить проблему вырав­нивания загрузки производства ежедневным выпуском од­ного и того же ассортимента продукции в небольших коли­чествах. Таким образом, в наличии всегда имеется полный ассортимент продукции для адекватного реагирования на изменения спроса. Пример Toyota показан в табл. 8.2. Ме­сячное количество производимых автомобилей сводят к дневному (приняв, что в месяце 20 рабочих дней).

Исходя из полной загрузки сборочного конвейера опре­деляют такт (время между сборкой на конвейере двух иден­тичных изделий) в минутах. Продолжительность такта ис­пользуют для регулирования ресурсов, необходимых для выпуска установленного количества продукции. Произво­дительность оборудования или сборочной линии не имеет значения. Важно производить именно то количество про­дукции, которое необходимо каждый день. Система JIT обязывает производить по графику, с минимальными из­держками и с наилучшим качеством. (Более подробное об­суждение смешанной модели сборки приведено в главе 10).

Система управления производством ";Канбан";. Для регу­лирования JIT-потоков в системе ";Канбан"; используют сигнальные устройства. ";Канбан"; в переводе с японского означает ";знак"; или ";карточка с инструкцией";. В безбу­мажной системе контроля вместо карточек можно ис­пользовать контейнеры. Карточки или контейнеры со­ставляют суть ";вытягивающей"; системы ";канбан";. Разре­шение производить или поставлять дополнительные комплектующие исходит из последующих операций. Кар­точка является разрешением на получение или производ­ство следующей партии комплектующих. На рис. 8.4 по­казана сборочная линия конвейера, который питается комплектующими из центра механической обработки.

Рис. 8.4. Маршрут движения двух карточек «Канбан»

Центр механообработки производит две комплектующие детали - А и В. Эти две детали хранятся в контейнерах, расположенных на границе сборочного конвейера и центра механообработки. Каждый контейнер, расположенный у сборочной линии, имеет карточку отбора ";канбан";, а каж­дый контейнер у центра металлообработки имеет карточку производственного заказа ";канбан";. Эту систему часто на­зывают двухкарточной системой ";канбан";.

Когда сборочная линия принимает первое комплек­тующее изделие А из контейнера, рабочий снимает карточ­ку отбора с контейнера и передает ее на место складирова­ния в центре механообработки. В центре механообработки рабочий находит в контейнере изделия А карточку произ­водственного заказа ";канбан"; и заменяет ее карточкой от­бора ";канбан";. Размещение этой карточки на контейнере разрешает движение контейнера к сборочной линии. Осво­бодившаяся карточка производственного заказа ";канбан";, прикрепленная на стеллаже рабочим центра механообра­ботки, разрешает производство следующей партии деталей. Карточка на стеллаже становится официальным докумен­том для центра механообработки. Способом передачи ин­формации о необходимости производства комплектующих изделий являются не только карточки. Используют и дру­гие сигнальные методы, показанные на рис. 8.5.

Рис. 8.5. Пополнение запасов деталей с помощью сигнального маркера

Ниже приведены некоторые другие возможные способы.

Контейнерная система. Иногда сам контейнер можно использовать в качестве сигнального устройства. В этом случае появление пустого контейнера на производственном участке визуально сигнализирует о необходимости его за­полнения. Количество материальных запасов регулируется простым добавлением или удалением контейнеров.

Прямоугольники ";канбан ";. Для указания мест складиро­вания комплектующих некоторые компании используют маркировку на полу или на столе. Пустой прямоугольник, как показано на рисунке, сигнализирует о необходимости поставки данной комплектующей, заполненный прямо­угольник означает, что эти детали не нужны.

Окрашенные шары для гольфа. На заводе двигателей в Кавасаки при уменьшении количества деталей, используе­мых на вспомогательной сборке, до предельного уровня ра­бочий-сборщик сбрасывает окрашенный шар для гольфа по трубопроводу в обрабатывающий центр. Это служит сооб­щением оператору, какую деталь делать следующую. На основе этого подхода разработано много вариантов.

Систему контроля на основе ";вытягивающего канбана"; можно использовать не только в пределах одного производства, но и между различными производственны­ми подразделениями (например, ";вытягивание"; двигате­лей или трансмиссии при сборке автомобилей), а также между производителями и внешними поставщиками.

Определение необходимого количества карточек ";канбан";. Применение системы ";канбан"; требует опреде­ления необходимого количества карточек ";канбан"; (или контейнеров). В случае двухкарточной системы опреде­ляют количество карточек отбора и карточек производст­венного заказа. Сколько карточек ";канбан"; - столько контейнеров с изделиями, циркулирующими между уча­стками снабжения и потребления. Емкость каждого кон­тейнера определяет минимальный размер производствен­ного задела (запаса). Поэтому число контейнеров одно­значно отражает объем материальных запасов, находя­щихся в производстве.

Ч

исло контейнеров рассчитывается исходя из времени выполнения заказа. Время выполнения заказа - это функция от продолжительности процесса изготовления всего количества комплектующих, возможного времени ожидания в течение производственного процесса и вре­мени, необходимого для транспортирования материалов к потребителю. Достаточным является количество карточек, необходимых для покрытия ожидаемого спроса в течение времени выполнения заказа, плюс некоторое дополни­тельное резервное количество. Количество карточек опре­деляют по формуле:

DL - ожидаемый спрос в период выполнения заказа;

k - количество карточек ";канбан";;

D - среднее количество деталей, потребляемых после­дующим участком в единицу времени;

L - время выполнения заказа (выраженное в соответ­ствующих единицах);

S - страховой запас, выраженный в процентах отно­сительно спроса за период выполнения заказа (как пока­зано в главе 15, его можно определить по уровню обслу­живания и дисперсии);

С - емкость контейнера.

Следует отметить, что система ";канбан"; не приводит к нулевым материальным запасам, она скорее контролирует количество материалов, которое должно находиться в производственном процессе в данный момент времени, - по числу контейнеров для каждой детали. Систему ";канбан"; легко перестроить, приспособив ее к текущей потребности, так как карточки можно легко добавить или изъять из системы. Если рабочие обнаружат, что некуда складывать изготовленные детали, можно поставить до­полнительный контейнер, сопровождаемый карточкой ";канбан";. Если же обнаружено, что контейнеры с деталя­ми накапливаются, наборы карточек легко изъять, уменьшив, таким образом, объем материальных запасов.

Пример 8.1. Определение количества карточек ";канбан";

Компания An / in Automotiv , занимающаяся сборкой глушите­лей для Большой Тройки, была вынуждена использовать сис­тему ";канбан"; для ";протаскивания"; комплектующих через все свои производственные участки. Arvin спроектировала каждый участок для изготовления конкретного семейства глушителей. Изготовление глушителя включает резку и сгибание отрезков трубы, которые затем приваривают к глушителю и каталитиче­скому конвертеру (каталитическому дожигателю выхлопных га­зов). Глушитель и каталитический конвертер ";вытягиваются"; из участка в соответствии с текущим спросом. В свою очередь ка­талитические конвертеры изготавливаются на отдельном спе­циализированном участке.

Каталитические конвертеры изготавливают партиями по 10 штук и перемещают на специальных ручных тележках к произ­водственным участкам. Участок для каталитического конверте­ра спроектирован таким образом, что различные виды катали­тических конвертеров можно изготавливать фактически без по­терь на переналадку. Участок может отреагировать на заказ партии каталитических конвертеров приблизительно за четыре часа. Поскольку участок каталитического конвертера находится непосредственно возле участка сборки глушителя, время транспортирования ничтожно. Производственный участок сбор­ки глушителя позволяет выполнять приблизительно восемь сборок за час. Каждая сборка использует одинаковый каталити­ческий конвертер. Из-за некоторой нестабильности процесса руководство решило иметь резервный запас, эквивалентный 10% от необходимого количества материальных запасов.

Сколько карточек ";канбан"; необходимо для управления за­пасами каталитических конвертеров?

Решение

В этом случае время пополнения запаса конвертеров (L) равно четырем часам. Спрос (D) составляет восемь каталити­ческих конвертеров в час. Резервный запас (S) равен 10% от ожидаемого спроса и емкость контейнера (С) составляет 10 единиц. Таким образом получаем:

В этом случае необходимо четыре карточки ";канбан"; и в системе будет четыре контейнера для конвертеров. Во всех случаях при вычислении k необходимо округлять полученную цифру в большую сторону, так как для работы всегда необхо­димо иметь полный контейнер комплектующих изделий.

Минимизация времени переналадки. Если небольшие размеры задела становятся нормой, то переналадка обору­дования также должна выполняться быстро, чтобы на сборочной линии можно поочередно выпускать разные модели. Здесь уместно вспомнить широко известный пример конца 70-х годов, когда бригада прессовщиков фирмы Toyota , производящая капоты и крылья для авто­мобилей, проводила переналадку 800-тонного пресса за 10 минут, в то время как такую же операцию рабочие в США выполняли в среднем за 6 часов, а немецкие рабо­чие - за 4 часа. Сейчас такая скорость стала обычной для большинства автомобильных заводов в США. На заводе John Deere в 1985 году время переналадки штамповочного пресса уменьшено с одного часа до одной минуты. Для сокращения времени из процесса переналадки выделяют работы, выполняемые во время остановки оборудования, и те, которые можно провести при работающем оборудо­вании. С той же целью используют времясберегающие устройства, например, дублирующие держатели инстру­ментов. Благодаря этому японская бригада наладчиков обычно не занимается переналадкой в выходные дни.

Уважение к людям

Уважение к людям является определяющим моментом модернизации промышленности Японии. В Японии тра­диционно ставили акцент на пожизненном найме в круп­ных фирмах. Компании стараются поддерживать уровень заработной платы стабильным даже тогда, когда условия для бизнеса ухудшаются. Постоянные рабочие (а это око­ло одной трети всех рабочих) имеют гарантию работы и большую уверенность, что они останутся работать в ком­пании в любом случае. Поэтому они делают все, от них зависящее, чтобы помочь компании в достижении ее це­лей. (Недавний экономический спад в Японии заставил многие японские компании отойти от этой практики. Подробности - в ситуации для анализа ";Рабочие кон­тракты в фирме Toyota "; в конце этой главы.)

В Японии для создания благоприятного климата взаи­моотношений работников с руководством компании су­ществуют профсоюзы компаний. При благоприятной экономической ситуации все работники два раза в год получают бонусы (премии). Сотрудники понимают, что при хорошем положении дел в компании они получат бо­нус. Это стимулирует рабочих повышать производитель­ность. Руководство считает рабочих ценным фондом ком­пании, а не просто одушевленными машинами. Автома­тизацию и роботизацию широко используют для выполнения монотонных и рутинных видов работ, а вы­свобождаемые в результате этого работники концентри­руют свои усилия на важных задачах совершенствования процессов.

В Японии важную роль играет сеть субподрядчиков. Природа японских специализированных заводов отлича­ется небольшой вертикальной интеграцией. Больше 90% всех японских компаний образуют снабженческую сеть. Некоторые поставщики являются профессионалами в уз­кой области обслуживания многочисленных потребите­лей. Другой, более распространенный, тип поставщи­ков - это поставщики единичного ресурса. Такой по­ставщик производит небольшой комплект деталей для отдельного потребителя. Соответственно взаимодействие между поставщиками и потребителями основано на дол­госрочных партнерских отношениях. Поставщики счита­ют себя членами семьи (сообщества) потребителей.

Японские фирмы используют стиль управления ";снизу-вверх"; (A Bottom-Round Management), приходя к консен­сусу с помощью комитетов, групп, команд и бригад. Та­кой процесс принятия решений медленный, но позволяет достичь консенсуса (но не компромисса), привлекая за­интересованные стороны и находя необходимую инфор­мацию, а также дает возможность принимать решение на самом низшем уровне. В отличие от своих коллег в США, японские топ-менеджеры принимают очень мало опера­тивных решений, а концентрируют свои усилия на стра­тегическом планировании. Эта система эффективна на небольших специализированных предприятиях Японии.

Кружки качества, в которые входят работники на доб­ровольных началах, собираются каждую неделю для обсу­ждения своей работы и возникших проблем. Деятельность небольших рационализаторских групп (SGIA) помогает разрабатывать решения проблем и разделять решения с руководством. Группы возглавляет контролер или рабо­чий-производственник, в них обычно входят работники данной отрасли производства. Некоторые группы много­профильны и работают под руководством обученного бригадира или помощника бригадира. Например, корпо­рация Westinghouse Electric имеет 275 кружков качества и 25 помощников. Эти кружки являются частью системы управления ";снизу-вверх";, основанной на консенсусе.

Североамериканские варианты JIT

Некоторые из вышеизложенных подходов сложно применить в Северной Америке. Пожизненный найм, профсоюзы компаний и сеть субподрядчиков не распро­странены в США и Канаде. Американские и канадские компании обычно используют структуру планирования и управления ";сверху-вниз,"; прямо противоположную сис­теме управления ";снизу-вверх."; К тому же, американские и канадские компании уязвимы из-за забастовок, которые разрешено проводить согласно соглашениям с профсою­зами. Забастовка рабочих в 1997 году на General Motors привела к увольнению более 20 тысяч рабочих в Северной Америке. (В конце этой главы в рубрике ";Материал для дискуссии"; помещена статья ";Система ";точно в срок";: Действительно ли она хороша для автомобильной про­мышленности?";)

Пожалуй, не вся система JIT применима в США и Канаде, но японскую философию и подход к JIT можно и нужно заимствовать. Стало ясно, что, хотя введение всей системы может потребовать нескольких лет, уменьшение времени переналадки, сокращение материальных запасов, идентификация проблем, использование знаний и опыта рабочих являются важными практическими директивами для всех организаций. Действительно, в исследовании по применению системы JIT в США 86,4% респондентов (из 1035) отметили, что JIT помогла получить основную часть чистой прибыли. И только меньше 5% опрошенных не получили никакой прибыли от введения элементов сис­темы JIT. Длительность производственного цикла (время, необходимое для изготовления единицы продукции от начала производства до конечной стадии) уменьшилась в среднем на 59,4%. Исследования показали, что организа­ции с количеством работников 500 человек и больше обычно используют методы управления JIT намного ча­ще, чем организации с численностью меньше 500 человек. Кроме того, крупные организации используют про­изводственную систему JIT более продолжительный пе­риод. Независимо от размера и типа применяемого про­цесса, производство с использованием системы JIT рас­сматривается как благоприятное для промышленников США 4 . Производственную систему всеобщего управления качеством компании Arvin можно считать наиболее удач­ным примером применения системы JIT американскими компаниями (врезка ";Знакомство с Arvin North American Automotive ";).

В Европе многие организации также оценили пре- : имущества, которые дает использование JIT. При обсле­довании 80 европейских заводов респонденты отметили следующие улучшения, полученные благодаря внедрению системы JIT: в среднем на 50% сократились материальные запасы, от 50 до 70% уменьшилось время производствен­ного цикла, время переналадки уменьшилось более чем на 50% (без дополнительных инвестиций в основное про­изводство и оборудование), от 20 до 50% увеличилась производительность и менее чем за 9 месяцев окупились инвестиции в систему JIT 5 .

Требования к системе JIT

Этот раздел посвящен обсуждению модели создания системы организации производства ";точно в срок";, пока­занной на рис. 8.6, а также способов ее реализации. Все затрагиваемые положения рассматриваются применитель­но к производственным системам с повторяющимися процессами. Необходимо учитывать, что все элементы системы JIT взаимосвязаны: любые изменения в одной части производственной системы оказывают влияние на другие характеристики системы.

Рис. 8.6. как реализовать производственную систему «точно в срок»

Эта схема построена на основе модели, разработанной фирмой Hewlett - Packard для программы реализации JIT на своем заводе в Буасе.

Размещение оборудования и планирование потоков в системе JIT

Для обеспечения равномерного трудового процесса и минимального количества промежуточных материальных запасов (заделов) производственная система JIT требует правильного размещения станочного оборудования. Каж­дое рабочее место является частью поточной линии, независимо от того, существует материально данная линия или нет. Сборочные линии реализуются с использованием основной логической концепции JIT, т.е. поставщики связаны с ними через ";вытягивающую"; систему. При разработке проектировщик системы должен учитывать также связь внутренних и внешних элементов логистической системы с расположением оборудования.

ЭКСКУРСИЯ ПО ЗАВОДУ

Знакомство с Arvin North American Automotive (NAA)

Фирма Arvin Automotive , основанная в 1919 году, начиная с 1929 года была поставщиком вентиляцион­ных систем для рынка оригинального оборудования. Arvin добилась больших успехов благодаря использо­ванию системы всеобщего управления качеством продукции фирмы Arvin (ATQPS). Производственная система JIT этой фирмы является только частью ее бригадного (командного) подхода; NAA уже давно учитывает мнения потребителей при разработке конструкции вентиляционной системы.

	Бригады часто создаются для оценки перспектив, реше­ния проблем и принятия решений. В Arvin работники трудятся в бригадах, учатся в бригадах и преуспевают в бригадах. Принципы и идеи, выдвигаемые бригадой и отдельными лицами, служат зарядом для непрерывного усовершенствования.
	Бригадная организация производства Каждая производственная ячейка расположена таким образом, чтобы обеспечить визуальную связь между операторами, слаженный поток материалов, своевре­менную поставку компонентов и быструю отправку го­товой продукции.
	Предложенное бригадой цветовое кодирование облегча­ет быструю переналадку, улучшая маневренность и ка­чество, а также способствуя выпуску небольших партий в соответствии с нуждами потребителей. Визуальный контроль устраняет неоднозначность и на месте обеспе­чивает качество.
	Хорошо организованная ";вытягивающая система"; NАА использует выравнивание загрузки оборудования и сиг­налы ";ханбан"; для производства небольших рациональ­ных партий, вовремя поставляемых внутренним потре­бителям...
	А также внешним потребителям. Arvin Automotive ()

Особое значение в плане обеспечения непрерывности потоков и бесперебойной работы оборудования придается предупредительному обслуживанию и ремонту. Большую часть работ по обслуживанию и ремонту оборудования выполняют рабочие (операторы), так как они лучше зна­ют свое оборудование, а сам ремонт станков не слишком сложен, поскольку организация операций по системе JIT предполагает применение нескольких простых станков вместо одного большого комплекса.

Упомянутое сокращение времени наладки и перена­ладки оборудования необходимо для снижения затрат, вызываемых материальным потоком. На рис. 8.7 показана взаимосвязь между размером передаточной партии (размером заказа) и затратами на переналадку оборудова­ния и хранение задела. При традиционном подходе, исхо­дя из общих затрат определяется оптимальный размер партии, равный 6. При использовании в системе JIT кон­цепции ";канбан"; оптимальный размер партии уменьша­ется. Из рис. 8.7 видно, что предусматриваемая концеп­цией ";канбан"; процедура ";времясберегающей наладки"; уменьшает размер партии с шести до двух. Такая процедура теоретически позволяет добиться предельного мини­мального размера партии, равного единице.

Рис. 8. 7. Зависимость между размером заказа (партии) и затратами
на переналадку

Затраты на хранение включают затраты на хранение материальных запасов и денежные расходы, связанные с этими запасами Затраты на переналадку включают затраты на заработную плату рабочим, производящим переналадку, различные административные и снабженческие затраты. (Эти определения приведены в главе 15 ";Системы управления товарно-материальными запасами при независимом спросе";.)

Применение системы JIT на поточных линиях

На рис. 8.8 показано действие ";вытягивающей"; систе­мы в условиях обычной поточной линии.

Рис. 8.8. Действие системы JIT в поточном производстве

В идеальных условиях работы по системе JIT ни один рабочий ничего не производит до тех пор, пока рынок не ";вытянет"; с конечной точки поточной линии готовый продукт. Продуктом может быть готовое изделие или комплектующее, используемое на следующем этапе про­изводства. Когда продукт ";вытянут";, для восполнения изъятого ";вытягивается"; предмет труда с предыдущей стадии производства. На рассматриваемом рисунке пар­тия готовых изделий из запаса F (со склада готовой про­дукции) ";вытягивается"; на рынок. Менеджер по управле­нию запасами идет на рабочее место последней техноло­гической операции Е и забирает оттуда готовый продукт, чтобы восполнить изъятый. Это передается по всей про­изводственной цепочке вплоть до рабочего А, который ";вытягивает"; материалы со склада сырья. Правила дви­жения материального потока требуют, чтобы рабочие держали обработанные заготовки на своих рабочих местах (станциях), и, если кто-то забирает их, рабочий должен двигаться к предыдущей операции поточной линии, что­бы взять обработанную на предшествующей операции заготовку для восполнения выбывшей своей.

Применение JIT в производстве, работающем по заказам

Систему JIT традиционно применяют в поточном производстве, однако предприятие, работающее по зака­зам (позаказное производство), также может получать выгоды от применения JIT. Предприятия, работающие на заказ, характеризуются большим разнообразием и малыми объемами выпускаемой продукции. Однако к ним также можно применить JIT, если распределить заказы во вре­мени так, чтобы получить повторяющиеся процессы. По­вторяющегося (стабилизированного) спроса обычно легче достичь в ситуации, когда его определяет последняя про­изводственная стадия, а не конечный потребитель. Это объясняется тем, что внутренний потребитель, т.е. - последняя производственная стадия - предоставляет боль­ше возможностей для стабилизации спроса, чем дист­рибьютор или отдельный покупатель.

Заводские участки металлообработки, магазины, тор­гующие красками, и фабрики по пошиву одежды - все это примеры предприятий, работающих на заказ, т.е. для них характерно, что завершающие операции определяются по­требителем (заказчиком). В качестве примера рассмотрим производственную систему, изображенную на рис. 8.9.

Рис. 8.9. Система JIT в производстве, работающем по заказу

Показаны размещение оборудования и маршрут движения обрабатываемых материалов, который соединяет центры обработки и сборочные линии

Если производственный участок производит девять различных деталей, используемых несколькими сбороч­ными линиями, работающими по системе ";точно в срок";, то каждый рабочий центр держит у себя контейнеры, за­полненные готовыми деталями, чтобы потребители могли их забирать. Операторы делают периодический обход сбо­рочных линий (каждый час или чаще), чтобы собрать пус­тые контейнеры и вновь поместить их в соответствующий рабочий центр, а также переместить полные контейнеры на линии сборки. На рис. 8.9 автоматически управляемый подъемник собирает и доставляет детали под номерами М5 и М8 на линиях сборки 2 и 3 для сборки. Эти проце­дуры можно выполнять вручную или автоматизировать, но независимо от этого, периодический сбор и установка контейнеров позволяют работать системе в режиме ";точно в срок";.

Всеобщий контроль качества (TQC )

Системы JIT и TQC в теории и на практике взаимосвя­заны. Всеобщий контроль качества - это система обеспе­чения качества продукции в ходе всего процесса, а не фик­сация качества отделом технического контроля. Она осно­вана на ответственности работников за качество выполняемой ими работы. Если работники непосредствен­но отвечают за качество производимой ими продукции, система JIT работает наилучшим образом, поскольку при такой системе ";вытягиваются"; только качественные изде­лия. Если все изделия качественные, то не требуется до­полнительных материалов ";точно в ящик";. В результате производство может достигнуть высокого качества и высо­кой производительности, что проиллюстрировано рис. 8.10.

Рис. 8.10. Взаимосвязь между JIT и TQ С

Источник : Richard J. Schonberger, “Some Observations on the Advantages and Implementation Issues of Just-in-Time Production System”, Journal of Operations Management , November 1982, p.5.

Используя статистические методы контроля качества и обучив рабочих поддерживать качество, можно проверять качество только первой и последней единицы выпускае­мой продукции. Если они соответствующего качества, то можно считать, что и другие детали (между этими двумя) будут качественными.

Один из элементов достижения высокого качества - улучшение конструкции изделия. Применение типовых и унифицированных деталей и компонентов, а также небольшая их номенклатура являются очень важными для системы JIT. Такие конструкторские приемы уменьшают количество изменений в ходе производства, улучшают воспроизводимость при изготовлении изделий и облегча­ют новые инженерные разработки и модификации вы­пускаемой продукции.

Стабильный производственный график

Как уже отмечалось, производство, основанное на сис­теме JIT, должно иметь стабильный производственный график на достаточно продолжительный срок. Это достига­ется с помощью ступенчатого графика, ";замороженных окон"; (заданий) и неполной загрузки мощностей.

Ступенчатый график основывается на том, что ";вытягивание"; требуемых компонентов от исходных мате­риалов до окончательной сборки осуществляется таким об­разом, чтобы дать возможность различным производствен­ным звеньям отреагировать на ";вытягивающие"; сигналы. Это совсем не означает, что графиком целиком определяет­ся движение каждой детали на сборочной линии от начата до конца процесса; напротив, это означает, что данную производственную систему гибко снабжают всем необхо­димым, включая также фиксированный запас материалов для быстрого реагирования на изменения в системе 6 .

";Замороженное окно"; - это период времени в произ­водственном графике, в течение которого выполнение за­даний жестко зафиксировано и в нем не допускается никаких изменений. Стабильный график предоставляет до­полнительное преимущество в том, что детали и комплектующие в ";вытягивающей"; системе подсчитыва­ются непосредственно в графике. Расчет осуществляется по методу ";повторной раскладки"; при периодическом пе­ресмотре итоговой ведомости состава изделия, в которой приводятся все комплектующие, входящие в состав каж­дого изделия. Такой пересмотр ведомости как раз прово­дится с целью подсчета количества деталей каждого на­именования, которые пошли на изготовление готового изделия. Это сокращает работу цеха по сбору данных, ес­ли необходимо проследить маршрут движения каждой де­тали и подсчитать их количество, требуемое для производственного процесса.

харак­терная для системы JIT, вызывает наибольшую полемику. Под избыточными или недогруженными мощностями, кроме всего прочего, в традиционных производственных системах подразумевают наличие некоторых запасов мате­риалов. Резервные запасы и упреждающие поставки ис­пользуются как страховка от таких производственных про­блем, как низкое качество, сбои в работе оборудования и непредвиденные ";узкие места"; в традиционном производ­ственном процессе. В условиях JIT гарантией служит избы­ток рабочей силы и оборудования. Иметь избыток рабочей силы и оборудования, характерный для этой системы, на­много дешевле, чем иметь избыток материальных запасов. В период ожидания очередного ";вытягивания"; (простоя) персонал можно переключать на другие виды деятельности, например участие в специальных проектах, производствен­ная (в рамках группы рабочих) и административно-хозяйственная деятельность на рабочих участках, например участие в работе кружков качества.

Работа с поставщиками

Поставщики, так же как потребители и рабочие, явля­ются ключевыми составляющими системы JIT. Система JIT предусматривает обсуждение своих планируемых по­требностей в материальных ресурсах с поставщиками, в результате чего последние хорошо осведомлены об объе­мах долговременного спроса на их продукцию и системе закупок. Чтобы получать данные о необходимых матери­альных ресурсах и включать их в производственные гра­фики, некоторые поставщики связаны с потребителем в диалоговом режиме. Это позволяет им участвовать в пла­нировании производства. Доверие к поставщикам при выполнении ими обязательств по обеспечению поставок позволяет сократить резервные материальные запасы. Поддержание запасов на определяемом системой JIT уровне требует частых поставок в течение дня. Некоторые поставщики осуществляют поставки прямо на место про­изводства (к производственной линии), минуя промежу­точный склад. Это возможно, если поставщики применя­ют практику контроля качества перед поставкой, и тогда входной контроль их продукции перед запуском в произ­водство можно не проводить.

Для оценки результатов внедрения системы JIT анали­зируют показатели, которые отражают количество затрону­тых изменениями технологических процессов и практиче­ские мероприятия по улучшению движения материальных потоков и снижению трудоемкости. Например, если техно­логический процесс совершенствуется с течением времени, то происходит снижение затрат. Другие показатели систе­мы JIT отражают более низкие затраты хранения, умень­шение отходов и улучшение качества продукции, более широкое участие рабочих в производственном процессе, увеличение стимулов к труду, улучшение психологического климата и повышение производительности. Согласно Ро­берту Холлу (Robert H. Hall) 7 , в японских производствен­ных системах JIT оценку работы подразделения проводят по следующим шести критериям.

Тренды (графики развития событий во времени) усовершенствований, включая количество внедренных проектов по модернизации, тренды снижения затрат и повышения производительности. Производительность определяют как количество выпущенной подразделением продукции, разделенное на общее количество постоянных и временных работников.

Тренды изменения качества, снижения брака, усовершенствования процесса и улучшения процедур обеспечения качества.

Выполнение подразделением своего производственного графика и поставок деталей по потребности.

Тренды изменения уровней материальных запасов подразделения (например, более быстрая оборачиваемость материальных запасов).

Отсутствие перерасхода установленного бюджета.

Совершенствование профессионализма, взаимозаменяемость рабочих, расширение их участия в совершенствовании производства, улучшение морального климата.

Как видно, многие существующие количест­венные и качественные показатели оценки работы производства подходят и к оценке системы JIT, однако здесь некоторые старые способы подсчета затрат уже не срабатывают. Например, традиционные системы расчета накладных расходов, которые использовались в США со времен промышленной революции, основывались на распределении их пропорционально прямым затратам на труд. В производственной системе JIT накладные расхо­ды в 20 раз выше прямых расходов на заработную плату. И, кроме того, рабочие в системе JIT принимают на себя обя­занности по обслуживанию оборудования, что затрудняет разделение прямых и косвенных затрат на труд, и потому необходимо менять способы распределения накладных рас­ходов. (Врезка "; JIT и расчет затрат";.)

JIT и расчет затрат

Co времен промышленной революции системы расчета затрат были сфокусированы на прямых затра­тах на труд. При применении системы JIT (и интегрированных производственных систем) преобладают накладные расходы, часто в 20 раз превышая прямые расходы на заработную плату. Кроме того, при сис­теме, когда рабочие сами ремонтируют свое оборудование, различия между прямыми и косвенными за­тратами на заработную плату размываются.

Фирма Hewlett - Packard признала это и отказалась от статьи ";прямая заработная плата, введя вместо нее статью ";трудовые издержки"".

В последнее время выяснилось, что основным различием между традиционной системой подсчета за­трат и системой подсчета на основе JIT является подсчет накладных расходов в зависимости от затрачен­ного производственного времени, а не по отношению к прямым затратам на заработную плату или ма­шинное время.

Источник Mohan V. Tatikonda. ";Just-in-Time and Modern Manufacturing Environments Implications for Cost Accounting";. Production and Inventory Management Journal. January 1988, p. 1-5.

JIT в сфере обслуживания

Многие сервисные фирмы успешно исполь­зуют систему JIT. Точно так же как в производст­ве, применимость каждого метода и использова­ние соответствующих компонентов JIT зависят от харак­теристики рынка данной фирмы, технологии производст­ва и технологического оборудования, профессиональной подготовки работников и общей культуры фирмы. В этом смысле сервисные фирмы мало отличаются от производ­ственных. Ниже приведено 10 примеров наиболее удач­ного применения JIT в сервисе 8 .

Группы для решения организационных проблем. Фирма Honeywell расширяет деятельность своих кружков качест­ва, перенося опыт с производства в сервисные подразде­ления. Другие корпорации, причем совершенно разные, такие как First Bank / Dallas , Standard Meat Company и Miller Brewing Company , для улучшения обслуживания использу­ют похожие подходы. British Airways использовала кружки качества как основу своей стратегии для предоставления новых сервисных услуг. (Врезка ";JIT в службе экспресс-доставки"; как еще один пример групповых усилий в сис­теме JIT.)

НОВАЦИЯ

JIT в службе экспресс-доставки

Компания А. служба комплексной экспресс-доставки, в своей работе использует систему инвентари­зации поставок (отгрузочные авиатранспортные накладные, классификация мешков, сервисные указате­ли, срочная упаковка, ящики и спецодежда). Еще используя традиционную систему инвентаризации, компания А решила расширить инвестиции в систему с 16 до 34 млн. долл.

Поскольку деятельность компании А относится к сервисной индустрии, здесь не существует реального ";обратного процесса";. Но то, что фирма относилась к сфере обслуживания, не помешало ей воспользо­ваться достоинствами системы JIT. Узнав о потенциальных преимуществах системы JIT руководство на­чало внедрять элементы JIT в своей компании, чтобы оценить, насколько реальны продекларированные преимущества.

После глубокого изучения данной проблемы руководители компании А обнародовали следующее за­явление: ";Стратегической целью программы JIT в компании А является не уменьшение инвентарного списка, а увеличение прибыли с помощью обслуживания наших потребителей на 99,9% при оформлении необходимых таможенных документов. Время составления инвентарной ведомости сократится, но это бу­дет результатом применения системы JIT. Следующей важной стратегической целью является дальней­шее упрочение конкурентоспособной позиции компании А по отношению к другим компаниям, зани­мающимся аналогичным бизнесом";.

Это заявление подчеркивает нацеленность компании на удовлетворение нужд потребителей, и осно­вой этого является применение элементов системы JIT в сервисе. Группа JIT (куда вошли представители всех отделов, имеющих к этому отношение) собиралась один раз в неделю для разрешения проблем ком­муникации и координации, которые возникали при применении системы JIT. Весь привлеченный к это­му персонал был хорошо обучен по всем аспектам JIT, всем им объяснили соответствующие цели компа­нии. Все поставщики были приглашены на официальную презентацию прогнозов поставок и качества. Поставщикам даже рекомендовали присутствовать на еженедельных совещаниях группы JIT, чтобы они могли оказать поддержку. Для укрепления взаимоотношений с поставщиками были увеличены сроки действия договоров. Благодаря просветительским и координирующим усилиям группы JIT концепция этой системы пронизала всю деятельность компании А, опираясь на требования коммуникации, качества и соблюдения обязательств.

Поделив еженедельное число заполненных документов на число требуемых, компания А смогла вы­числить коэффициент уровня обслуживания для оценки своей деятельности. До применения системы JIT уровень обслуживания компании составлял 79%, после введения этой системы он увеличился до 99%, причем, ожидается увеличение до 99,9%.

Дополнительно к расширению сферы обслуживания результаты реализации программы компании А системы JIT превзошли ожидаемые прогнозы по всем показателям, уменьшив время перемещений, уси­лив диспетчерскую функцию, улучшив информированность покупателей, повысив качество, уделив больше внимания обслуживанию клиентов, улучшив коммуникацию, применив политику снижения цен, улучшив оформление документов и подняв значение работы в команде.

Источник . R. Anthony Inman and Satish Mehra, ";JIT Applications for Service Environments";, Third quarter 1991, p. 16-20. Перепечатано с разрешения APICS- the Educational Society for Resource Management, Falls Church, VA.

Поощрение аккуратного отношения к работе. Наградой за хорошее, аккуратное отношение к работе является не только чистота. Оно означает, к примеру, что на рабочих местах должны находиться только необходимые для рабо­ты предметы, что все необходимое должно быть чистым и готовым к применению в любую минуту. Работники уби­рают свои рабочие места сами.

Лидеры в сфере обслуживания, такие как McDonald " s , Disneyland и Speedi - Lube , давно поняли важность аккурат­ного отношения к работе. Результатом их следования этому принципу является то, что быстрее протекают сервисные процессы, лете внести усовершенствование и потребители замечают, что качество обслуживания возрастает.

Повышение качества. Единственным рентабельным пу­тем повышения качества является увеличение устойчивости производственного процесса. Высокое качество процесса обеспечивается непосредственно на месте выполнения тех­нологической операции, что гарантирует постоянство и од­нородность выпускаемой продукции и услуг.

McDonald " s известна тем, что достигла высокого качества в сфере обслуживания. Она буквально ";индустриализи­ровала"; систему сервисной доставки таким образом, что временно нанятые, случайные рабочие могут обеспечить одинаковое по качеству сервисное обслуживание в сфере общественного питания в любой точке мира. Качество не только означает производить лучшее, скорее оно означает постоянство при производстве товаров и услуг, на что по­требителю не жаль потратить деньги.

Упорядочение производственных потоков. Упорядочение потоков, основанное на системе JIT, может коренным об­разом улучшить выполнение процесса. Примеры этого приведены ниже.

Первый пример. Federal Express Corporation изменила схемы авиарейсов с ";исходная точка-место назначения"; на ";исходная точка-узловой аэропорт";, где груз перегружают на следующий самолет, направляющийся к месту назначе­ния. Это было революцией в транспортной авиаиндустрии.

Второй пример. Отдел приема заказов производствен­ной фирмы преобразовали из функционального подразде­ления в рабочую группу, нацеленную на обслуживание клиентов, что снизило время выполнения заказов с вось­ми до двух дней.

Третий пример. Руководство округа использовало принцип JIT для сокращения времени регистрации трансферта (документа о передаче права собственности по ценной бумаге) на 50%.

И наконец, фирма Supermaids для ускорения обслужи­вания стала посылать вместо одного уборщика бригаду профессиональных уборщиков домов, каждому из которых выдается определенное задание, что позволяет, благодаря их параллельной работе, убирать обслуживаемый дом быст­ро. Упорядочение производственных потоков может при­вести буквально к революции в сфере обслуживания.

Пересмотр применяемого оборудования и проверка техно­логии. Проверка технологии включает оценку оборудования и производственных процессов с точки зрения их соответ­ствия требуемой технологии, а также корректировку разме­ра и профессионального состава рабочей бригады.

Компания Speedi - Lube превратила обычную станцию обслуживания в центр проведения смазочных и провероч­ных работ, изменив схему заезда автомобилей для профи­лактического осмотра на площадку, оборудованную для ос­мотра транспортного средства без выхода из автомобиля (со сквозным проездом, а не с тупиковым ремонтным боксом, как было раньше), и заменив лебедки на специально по­строенные смотровые ямы для автомобилей, где обслужи­вающий персонал получил полный доступ к точкам смазки транспортных средств. Одновременно, уменьшив время пе­реналадки оборудования для обслуживания транспортных средств, станция расширила диапазон операций без сниже­ния доступности предоставляемых услуг.

Выравнивание загрузки мощностей. Обслуживающие фирмы согласовывают выпуск и спрос. Они разработали уникальные подходы к выравниванию спроса, благодаря которым им удается избегать очередей клиентов на об­служивание. Фирма CompuServe , предоставляя свои услу­ги, продает дешевле вечернее время. McDonald " s предлага­ет по утрам специальное меню для завтрака. Магазины розничной торговли используют систему заказов по ката логу (Take-a-Number Systems). Почта берет за ускоренную доставку на следующий после заказа день более высокую плату. Все это примеры выравнивания загрузки мощно­стей с помощью системы JIT.

Устранение ненужных видов деятельности. Операция, не создающая стоимости, является кандидатом на ликвида­цию. Операция, которая создает стоимость, может быть кандидатом на усовершенствование для обеспечения ста­бильности технологического процесса или снижения вре­мени выполнения задачи.

Больница обнаружила, что в начале хирургической операции много времени тратится на ожидание необхо­димого, но в данный момент отсутствующего инструмен­та. Она разработала контрольную ведомость инструмен­тов, необходимых для каждой категории операций, и со­ответствующие наборы инструментов стали готовить к немедленному использованию. Это устранило ненужное ожидание. Упомянутая выше фирма Speedi - Lube ликвиди­ровала некоторые операции процесса, но добавила новые, которые не улучшили процесс смазки автомобиля, но придали клиентам уверенность в качестве выполняемой работы.

Реорганизация производственной структуры. Примене­ние системы JIT требует также реорганизации рабочей зоны. Часто производители осуществляют реорганизацию, создавая отдельные производственные ячейки для выпус­ка малых партий в соответствии с требованиями спроса. Эти ячейки представляют собой мини-заводы внутри предприятия.

Большинство сервисных фирм отстают в этом вопросе от производственных предприятий. Однако можно при­вести несколько интересных примеров из сферы обслу­живания. Некоторые больницы вместо обычных больнич­ных процедур: тестов, анализов, рентгена и инъекций - реорганизовали свои службы в рабочие группы, основан­ные на конкретной проблеме. Известны группы, которые имеют дело только с травматизмом, но были организова­ны другие медицинские группы, которые обслуживали пациентов с заболеваниями, не требующими оказания неотложной помощи, например грыжей. Эти группы представляли микроклинику в составе больницы.

Внедрение ";вытягивающего"; спроса. Вследствие специ­фического характера производства и потребления в сфере обслуживания для нормального функционирования сер­висного бизнеса необходимо ";вытягивание"; спроса (реагирование на спрос). Поэтому многие сервисные фирмы переносят свои операции в ";отдаленные точки"; или места ";контакта с потребителем";. Этот подход созда­ет новые проблемы координации работы различных под­разделений фирмы и стимулирует поиск новых решений.

Оригинальное решение нашли рестораны фирмы Wendy : обслуживающие повара располагаются таким образом, чтобы видеть автомобили, подъезжающие к стоянке у рес­торана. Они заранее ставят порции гамбургера в гриль для каждой подъехавшей машины, присваивая данной порции свой номер. Такая ";вытягивающая"; система была разработана для того, чтобы иметь наготове свежие пор­ции гамбургеров в гриле и обслуживать клиентов одно­временно с приемом заказа.

Кооперация с поставщиками . Система JIT подталкивает к организации кооперации поставщиков и потребителей, работающих на взаимовыгодной основе в течение дли­тельного времени. (Врезка ";Новый тип сотрудничества";.)

НОВАЦИЯ

Новый тип сотрудничества

Сотрудничество между потребителями и поставщиками развивается в таких компаниях, как Honeywell , Base и AT&T. Такое сотрудничество было впервые предложено Лэнсом Диксоном, директором по закуп­кам Bose Corporation . Его система, получившая название JIT II, привела поставщиков, названных вендо­рами, на предприятие для участия на постоянной основе в работе отдела закупок. Тогда как обычная система JIT сокращала материальные запасы и сближала поставщиков и потребителей, система JIT II устранила представителя по закупкам и продажам из цепочки ";клиент-поставщик";. Этот вендор заменил покупателя и продавца. Его деятельность направлена на прием заказов потребителя на покупку и одно­временную организацию их выполнения, включая разработку и проектирование. Находясь непосредст­венно на производстве, этот уполномоченный служащий или его заместитель может повысить уровень коммуникации между сотрудниками компаний поставщиков и потребителей. В соответствии с принци­пами системы JIT его деятельность полностью подчинена интересам потребителя, сфокусирована на рен­табельности, реагировании на качество и основана на бригадном принципе.

Участие представителей поставщика (вендора) в работе инженеров фирмы Bose привело к значитель­ному улучшению качества разработок и увеличению производительности при изготовлении высококаче­ственных компонентов громкоговорителей, которые выпускала фирма Bose . Главное преимущество сис­темы JIT II состоит в том, что представитель поставщика выполняет свои функции непосредственно на территории фирмы Bose . Bose применяет эти методы и в своей транспортной системе, а также планирует транзит материалов, считая, что материальные запасы уже находятся у нее на складе. Компании AT&T и Honeywell использовали такую систему JIT II, что позволило им сэкономить деньги и повысить произво­дительность, учитывая мнение клиента через его представителя.

Источник . Martin M. Stein, ";The Ultimate Customer - Supplier Relationship at Bose, Honeywell and AT&T";, National Pro­ductivity Review, Autumn 1993, p. 543-548; Sherwin Greenblatt, ";Continuous Improvement in Supply Chain Management";, Chief Executive 86, June 1993, p. 40-43.

Вместе с этим фирмы в сфере услуг не придают осо­бого значения сети поставщиков материалов, так как в сервисе большая часть расходов приходится на рабочую силу. К известным исключениям относятся такие органи­зации, как McDonald " s - одна из самых больших компа­ний, имеющая сеть ресторанов быстрого питания по все­му миру. Наряду с этим мелкие предприниматели поняли, что совместное сотрудничество необходимо не только с поставщиками, но и со всеми заинтересованными сторо­нами. Сейчас часто рассматривается возможность сотруд­ничества JIT-типа с организациями, временно оказываю­щими услуги, и с торговыми училищами для создания на­дежного источника новых, хорошо подготовленных работников.

Резюме

Система JIT представляет собой мощный инструмент для уменьшения материальных запасов и улучшения про­изводственных и сервисных операций. Руководствуясь принципами этой системы, можно добиться многих улучшений, но следует помнить, что она не универсальна. Как и в случае с TQM, при использовании JIT возникает ряд проблем, часто вызванных защитной реакцией работ­ников на изменения. Очень важно обучение высшего управленческого персонала. Хорошим началом являются показательные пилотные программы, что важнее, чем широкое применение системы JIT на предприятии одно­временно всеми службами. Руководителям следует тща­тельно подбирать команду, реализующую систему JIT, команду, которая ответственно отнесется к проведению большой реорганизации в подразделениях. Команда мо­жет включать от 5 до 15 человек из отделов технического контроля, проектного, производственного, транспортного подразделения, из отделов закупок и маркетинга, а также, возможно, и из других подразделений. Важно постоянное обучение этой группы для того, чтобы помочь работникам отказаться от использования методов, блокирующих раз­витие системы JIT. Как и TQM, система JIT представляет собой серию небольших улучшений, для достижения ко­торых нужно какое-то время. Внедрение системы требует настойчивости всех вовлеченных сторон.

Система JIT - это философия действия, охватываю­щая разработку изделия и процесса, оборудование, отбор материала и управление им, обеспечение качества, пла­нирование работы и повышение производительности. Цель создания синхронизированного, хорошо налажен­ного производства по принципу ";своевременно только одна деталь";, - соответствует стандартам мирового уров­ня, что нечасто достигается на практике. Трудно добиться нулевого времени выполнения заказа и избежать просто­ев, поэтому некоторые проекты внедрения JIT быстро реализуются, а затем также быстро о них забывают. Под­держка руководства, обязательность и поощрение дисци­плинированности - вот составляющие, необходимые для успешного применения системы JIT.

Вопросы для контроля и обсуждения

Какие принципы JIT использует компания Saturn ?

Можно ли достичь нулевых материальных запасов? Почему - да или почему - нет?

Устранение потерь - жизненно важный принцип системы JIT. Определите некоторые источники потерь и обсудите пути их ликвидации.

Обсудите систему JIT на предприятии, работающем по заказам и на основе поточных линий.

Почему предприятию, использующему систему JIT, необходим стабильный производственный график?

Осуществима ли система JIT в сфере услуг? Почему - да или почему - нет?

Обсудите методы, используемые системой JIT для улучшения работы: пиццерии, больницы или фирмы по обслуживанию автомобилей.

Какие возражения мог бы привести менеджер по сбыту против смешанной загрузки завода?

Как учитывают издержки при организации производства по системе JIT?

Какую роль играют потребители и поставщики в системе JIT?

П. Объясните механизм использования карточек в системе ";канбан";?

Считаете ли вы, что приведенные ниже системы аналогичны системе ";канбан";, и почему: сдача пустых бутылок в супермаркет при условии покупки полных, работа киоска, торгующего ";хот-догом"; во время ланча, снятие денег с текущего банковского счета?

Чем американская система JIT отличается от японской?

Почему систему JIT трудно реализовать на практике?

Объясните взаимосвязь между качеством и производительностью в условиях применения концепции JIT.

Задачи

Поставщик комплектов измерительных шаблонов ис­пользует систему ";канбан"; для управления материаль­ными потоками. Коробки с комплектами шаблонов транспортируются по 5 штук одновременно. Производственный центр выпускает приблизительно 10 шаблонов в час. Для восполнения коробок необходимо около двух часов. Из-за нестабильности процесса изготовления из­делия управление решило создать резерв в размере 20% от необходимого количества. Сколько потребуется на­боров карточек ";канбан";?

Трансмиссии поступают на производственную линию по 4 штуки одновременно. Для доставки трансмиссий необходим один час. В час выпускают приблизительно 4 транспортных средства и управление решило, что резерв следует поддерживать в размере 50% от ожидаемого спроса. Сколько потребуется карточек ";канбан";?

Ситуация для анализа № 1

Быстрое реагирование на заказы при пошиве одежды

Представьте себе, что вы заходите в магазин и заказы­ваете одежду, изготовляемую на фабрике точно по вашему размеру и желанию. Этот ";пошив по заказу"; можно рас­сматривать как распространение системы JIT на связи между продавцами розничной торговли и производителя­ми. В виде быстрого реагирования розничные торговцы могут послать свою информацию о точке заказа непо­средственно на фабрику для минимизации времени ожи­дания. Готовая одежда поступает затем к покупателю по обычному каналу розничной торговли. Корпорация про­изводителей повседневной одежды Custom Clothing Technology Corporation (CCTC ) производит джинсы для женщин по доступным ценам. Концепция ";пошив по за­казу"; способствует снижению себестоимости продукции на 30%. Она также уменьшает материальные запасы и снижает цены. ССТС была создана в Сунг-Парке, где впервые поняли, что женщины готовы платить 48 долла­ров за джинсы, которые будут им как раз в пору.

В магазинах, заключивших контракт со службой JIT фирмы ССТС, с помощью компьютера подбирается модель джинсов и снимается мерка. Выкройка джинсов делается в Вермонте, пошив - в Техасе, и готовое изделие доставля­ется через две недели. Емкость рынка женских джинсов оценивается в 2 миллиарда долларов, поэтому в Сунг-Парке считают, что это самый большой рынок, на котором можно испытать систему JIT при пошиве джинсов.

Вопросы

Если вы обычный розничный торговец джинсов, стали бы вы заниматься этим новым направлением?

Как вы считаете, будут ли покупатели ждать две недели до получения товара?

За счет чего поддерживает свою конкурентоспособность фирма ССТС в этом секторе рынка услуг, если срок по­ставки составляет две недели?

Обсудите, по каким другим стратегическим направлениям конкурирует ССТС.

Как можно использовать концепции JIT для улучшения обслуживания потребителей и повышения гибкости в других отраслях промышленности? Выберите одну из приведенных ниже областей и проведите ";мозговую атаку";, чтобы принять решение о применении системы JIT в вашей отрасли: здравоохранение, бакалейно-гастрономические магазины, тренировки в спорте или домашний ремонт и обслуживание.

Еще один пример применения метода быстрого реагирования пошива одежды - это фирма Second Skin Swimwear в Нос-Палм-Бич, в штате Флорида. Фирма производит 10 тысяч купальных костюмов ежегодно, используя систему для сканирования тела, чтобы избежать затруднений в торговле купальными костюмами. Поставки осуществляются в течение двух-трех недель. Какие другие виды одежды или стили будут конкурентоспособными при продажах с использованием системы ";точно в срок";?

Какие дополнительные улучшения могут получить розничные торговцы при использовании новых систем? Обсудите проблемы материальных запасов конца сезона, размер отдела магазина или размер места для розничной торговли, а также содержание отчета о материальных запасах и определение цикла.

Как должны организационные структуры изменить свою стратегию для поддержки организации производства с применением системы JIT при пошиве одежды?

Источник . Martha E. Manglesdorf, ";Quick-Response Apparel";, Inc., November 1993, p. 35.

Ситуация для анализа № 2

Рабочие контракты в фирме Toyota

Хотя в Японии практика пожизненного найма была нормой для определенной части рабочих, спад в эконо­мике привел к тому, что некоторые корпорации теперь не в состоянии придерживаться этой системы. Чтобы избе­жать заключения дорогостоящих для компаний контрак­тов пожизненного найма и в то же время предотвратить увольнения, компании, среди которых лидирует Toyota Motor Corporation , выделили новую категорию временных рабочих (это было реализовано только в самой Японии).

Временные работники имеют ограничение на число одногодичных контрактов. Таким работникам, как, на­пример, разработчикам автомобилей, не предлагают схему пожизненного найма. Компания будет платить таким ра­ботникам жалованье в зависимости от вклада каждого, отменив старую систему оплаты, которая зависела от выслуги (от количества проработанных лет в данной компа­нии) и от результатов работы всей компании в целом.

Придерживаясь формулы фирмы Toyota : ";Поскольку экономическая ситуация радикально изменилась... стало ясно, что старая жесткая организационная структура те­перь мешает экономическому развитию компании";, - президент Toyota Татцуро Тойода планирует постепенно увеличить количество служащих-контрактников на своих предприятиях в Японии. Другие организации следуют примеру фирмы Toyota . Количество ";белых воротничков";, работающих по контракту, увеличится, но его легче ограничить, чем количество служащих, работающих по систе­ме пожизненного найма.

Количество работников-контрактников как среди ";голубых воротничков";, так и среди ";белых воротнич­ков";, увеличилось с 14% в 1989 году до 19% в 1993 году. Такие временные работники могут стать своего рода ";предохранительным клапаном"; в современных условиях циклически развивающейся экономики. По словам исполнительного директора одной из ведущих японских фирм: ";Следует основательно пересмотреть систему по­жизненного найма"; в Японии.

Вопросы

Объясните, почему японцы меняют свою систему найма рабочей силы?

Каковы преимущества и недостатки новой системы найма рабочей силы?

Попытаются ли японцы применить американскую систему найма рабочей силы и методы оценки результатов труда?

Применима ли прежняя Японская система пожизненного найма для компаний США? Почему?

Источник . Michael Williams, ";Toyota Creates Work Contracts Challenging Lifetime-Job System";, The Wall Street Journal, January 24, 1994, p. A8.

Ситуация для анализа № 3

Компания Quality Parts

Компания Quality Parts - поставщик комплектующих для производителя компьютеров, завод которого располо­жен в нескольких милях от данной компании. Компания на поточной линии производит комплектующие двух раз­личных моделей, объем производства которых может из­меняться от 100 до 300 единиц.

Производственный поток моделей X и Y показан на рис. 8.11.

Еще одна модель Z на первой стадии обрабатывается на фрезерном станке, после чего она проходит те же ста­дии обработки, что детали X и Y . На тележке одновремен­но помещается только 20 комплектующих. Приблизи­тельное время обработки одной единицы на каждой опе­рации и время наладки оборудования на этой операции показаны в табл. 8.3

Потребность компьютерной фирмы в данных ком­плектующих составляет от 125 до 175 штук в месяц, при­чем она распределена поровну между деталями X , Y и Z Для обеспечения устойчивости производства на промежу­точной сборке в начале месяца создается материальный запас. Расходы на сырье и приобретаемые детали для сборки составляют 40% от производственных расходов на одну комплектующую. Все детали поступают от 80 по­ставщиков и поставляются произвольно в разное время. (Готовое изделие состоит из 40 различных деталей.)

Нормы отходов на каждой операции составляют около 10%, материальный запас пополняется дважды в год, оп­лата работникам проводится по дневной ставке, текучесть рабочей силы - 25% в год и чистая прибыль от операций составляет стабильно 5% в год. Ремонтные работы прово­дятся по необходимости.

Менеджер Quality Parts рассматривает возможность ус­тановить автоматизированную систему обработки заказов, чтобы контролировать материальные запасы - ";чтобы те­лежки были всегда заполнены";. (Он считает, что два дня, потраченные на обеспечение фронта работ, стимулируют рабочего трудиться с высокой производительностью.) Он также планирует дополнительно привлечь трех инспекто­ров для контроля за качеством. В дальнейшем он думает установить регенерирующую линию для ускорения ре­монта. Несмотря на удовлетворенность высоким коэффи­циентом использования оборудования и рабочей силы, менеджер Quality Parts озабочен временем простоя фре­зерного станка. И наконец, он обратился в производст­венно-конструкторский отдел с просьбой переместить слишком высоко расположенные полки для хранения де­талей, которые поступают с обрабатывающего центра 4.

Р
ис. 8.11. Схема поточной линии

Вопросы

Какие изменения, предлагаемые менеджером Quality Parts , противоречат философии JIT?

Основываясь на концепции JIT, дайте рекомендации для улучшений в составлении производственного графика, планировании размещения оборудования, использовании принципов ";канбан";, групповом решение задач и создании материальных запасов. Используйте по возможности количественные данные, приняв необхо­димые допущения.

Составьте план внедрения системы JIT в компании Quality Parts .

Материал для дискуссии

Система ";точно в срок";: Действительно пи она хороша
для автомобильной промышленности?

Детройт: забастовка канадских рабочих автомобильной промышленности сказалась и на корпорации General Mo tors (GM ), когда в понедельник на двух заводах комплектующих изделий в США были временно уволены 1850 рабочих.

";Мы знали, что рано или поздно забастовка затронет и нас, - заявил Чак Журавски, президент профсоюзной организации рабочих автомобильной промышленности, представляющий рабочих на заводе в Ипсиланти, штат Мичиган. - Я уже говорил, что для забастовки не существует границ";.

Американских рабочих отправили по домам, так как отпала необходимость в комплектующих, которые они делали для канадских заводов. На заводе Willow Run (Западный Детройт), где работает г-н Журавски, временно уволили 800 из 4000 рабочих. На заводе по производ­ству силовых передач корпорации GM в Тонаванде, штат Нью-Йорк, временно уволили 1050 человек из 5500 рабо­чих. Нью-йоркские рабочие делали шестицилиндровые двигатели для Chevrolet Luminas и Monte Carlos , собирае­мых на заводе GM в Ошаве, провинция Онтарио. Willow Run делает трансмиссии для канадского завода транс­портных средств.

Представитель GM Том Клипстин заявил, что вплоть до следующей недели он не ожидает какого-либо влияния забастовки на главные сборочные заводы.

Дэвид Андреа, аналитик Roney & Co . из центрального офиса в Детройте, сказал, что GM почти ежедневно будет сообщать о временно уволенных, если забастовка будет продолжаться еще.

";Она начинается медленно, а затем будет нарастать, - заявил он. - Забастовка показывает, насколько важна вся цепочка";.

Все началось в среду с забастовки 15 тысяч рабочих автомобильной промышленности в Ошаве, провинция Онтарио, и в Св. Терезе, провинция Квебек, и к воскре­сенью достигла завода в Св. Катарине, штат Онтарио, где забастовало 5300 рабочих.

Источник . The Associated Press, The Herald - Times, October 8, 1996.

В статьях, подобных этой, часто приводятся примеры проблем, которые возникают при применении системы JIT в автомобильной промышленности. Кто выиграл от этой забастовки? Профсоюз? General Motors ? Потребители?

Подготовьте следующие вопросы для обсуждения кон­цепции JIT

Подробно опишите, почему забастовка на канадском заводе вызвала остановку заводов в США, выпускающих двигатели и трансмиссии.

Почему главные сборочные заводы не ожидали влияния забастовки вплоть до следующей недели?

Как вы считаете, какие заводы остановятся в результате забастовки?

Что необходимо предпринять для предотвращения массовых остановок, аналогичных тем, что описаны в статье?

Основная библиография

Ansari and В. Modarres, Just in Time Purchasing (New York: Free Press, 1990), p. 105-106.

Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition (Homewood, IL: Business One Irwin, 1991).

Joseph J. Fucini and Suzy Fucini, Working for the Japanese (New York: Free Press, 1990).

Larry C. Giunipero, ";Motivating and Monitoring JIT Sup­plier Performance";, Journal of Purchasing and Material Management, Winter 1990, p. 19-24.

Robert Hall, Attaining Manufacturing Excellence (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1987).

Robert Hall, Zero Inventories (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1983).

Yasuhiro Monden, Toyota Production System. Practical Approach to Production Management (Atlanta, GA: Industrial Engineering and Management Press, 1983).

Yasuhiro Monden, The Toyota Management System. Linking the Seven Key Functional Areas (Cambridge, MA: Productivity Press, 1993).

Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Cambridge, MA: Productivity Press, 1988).

Taiichi Ohno and Setsuo Mito, Just-in-Time for Today and Tomorrow (Cambridge, MA: Productivity Press, 1988).

Richard J. Schonberger, Building a Chain of Customers: Linking Business Functions to Create a World-Class Company (New York: Free Press, 1989).

Richard J. Schonberger, Japanese Manufacturing Techniques (New York: Free Press, 1982).

Richard J. Schonberger, World-Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied (New York: Free Press, 1989).

Richard J.Schonberger, World Class Manufacturing: The Next Decade: Building Power, Strength, and Value (New York: Free Press, 1996).

G. Sewell, ";Management Information Systems for JIT Production";, Omega, May 1990, p. 481-503.

Shigeo Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System (Tokyo: Japan Management Association, 1983).

Shigeo Shingo, A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint (Cambridge, MA: Productivity Press, 1989).

Kiyoshi Suzaki, The New Manufacturing Challenge: Techniques For Continuous Improvement (New York: Free Press, 1987).

Kenneth A.Wantuck, The Japanese Approach to Productivity (Southfield, MI: Bendix Corporation, 1983).

Richard E. White, ";An Empirical Assessment of JIT in U.S. Manufactures";, Production and Inventory Management Journal, Second quarter 1993.

James P. Womack, K. N. Jones and D. Roos, The Machine Thai Changed the World (New York: R. A. Rawston Associ­ates, 1990).

Paul H. Zipkin, ";Does Manufacturing Need a JIT Revolu­tion?";, Harvard Business Review, JIT система ) ... эти знания более явными, и в этом смысле существует определенное сходство между этими системами и системой OPAL (см. главу ... комплекса в производственном помещении. ... type (SIGNATURE) = jet or signature-type (SIGNATURE ...

Б о л к в а д з е ираклий ревазович формирование системы мониторинга экономического состояния промышленного предприятия как фактор повышения эффективности системы управления

Диссертация

Промышленного предприятия 88 глава 3. разработка системы мониторинга на... своими производственными системами (путем распределения материалов и составления графика производства). Эти системы ... JIT (Just-In-Time –"точно в срок" ) заменит MRP. Но это ...

В последние годы внимание к вопросам повышения эффективности производства резко усилилось. Кардинально меняются взгляды на построение хозяйственного механизма, организационных структур управления, методов стратегического и оперативного планирования. Переход к рыночным отношениям привел к тому, что руководители предприятий должны решать качественно новые задачи.

Как показывает опыт успешной конкурентной борьбы на мировом рынке передовых фирм и компаний, особое место в управленческих процессах должно отводиться разработке и внедрению методов со­кращения производственных затрат. В частности, японские менед­жеры исходят из того, "что богатеет не тот, кто много зарабаты­вает, а тот, кто мало тратит. На реализацию этой идеи и долину быть направлены методы внутрифирменного управления.

Сегодня можно говорить о том, что в мировой практике сложи­лось два принципиально разных подхода к организации внутрифирменного планирования, оба из которых базируется на собствен­ной идее управления, производственными запасами. Это система «канбан» и система «точно в срок». Но мы остановимся поподробнее на методе управления запасами «точно в срок» или «just in time», сокращенно «jit».

Как известно, система «точно в срок» впервые появилась в Японии. Ор­га­ни­за­ция про­из­вод­ст­ва на япон­ских про­мыш­лен­ных пред­при­яти­ях всегда вы­зы­ва­ла и вызывает боль­шой ин­те­рес во всем ми­ре. Исследователи «японского феномена» первоначально искали причины успехов не столько в экономических факторах, сколько в социально-культурных особенностях страны. И то, и другое, безусловно, сыграло и продолжает играть большую роль. Западные ученые – социологи придают первостепенное значение национальному характеру, высокой сознательности японских рабочих, их умению добросовестно трудиться, подчинять свои интересы интересам коллектива, высокому качеству труда, жажде знаний. Но все же главная причина успехов в японской экономике кроется в методах управления. И эко­но­ми­сты в чис­ле мно­гих при­чин ус­пе­ха вы­де­ля­ют ро­див­шую­ся там сис­те­му "Точ­но в срок" (Just - in - time).

Вообще, если система «канбан» - это чисто японское слово, то «точно вовремя» является просто английским выражением, принятым в японских деловых кругах и, возможно, не имеющим японского эквивалента. Ветераны производства рассказывали, что выражение «точно вовремя» вошло в обиход около 1960 года. В период времени, о котором идет речь, японские производители в результате быстрого развития накопили такие большие избыточные производственные мощности, что поставки сталелитейной продукции судостроительной промышленности начали осуществляться в предельно короткие сроки. Судостроители постарались извлечь максимальные выгоды из создавшегося положения, сократив производственные запасы стальных изделий с месячной до трехдневной нормы. Они стали получать сталь «точно вовремя». Это идея была затем подхвачена другими компаниями, производящими конечную продукцию, которые стали также требовать поставок «точно вовремя» от своих поставщиков и такой же подход внедрили в производственный процесс.

Метод точно вовремя» стал известен всему миру благодаря тому, что в середине 70-х годов вице-президент компании «Тоете» Таити Оно и несколько его коллег дали ясное объяснение заложенной в нем концепции в серии докладов, статей и книг.

Одним из пионеров во внедрении этой системы стала электротехническая корпорация «Дженерал электрик». В 1980 году на двух ее заводах разрабатывались проекты перестройки производства по системе «точно в срок», в 1981 – на 10, 1982- 20 и 1983 – на 40 заводах. Большая часть этой работы велась в автомобильной промышленности в США. Чуть позднее этой системой стали пользоваться многие компании США, и даже была создана и функционировала консультативная фирма, которая устраивала семинары и вела обучение менеджеров процедуре внедрения системы «точно вовремя» .

«Точно в срок» - система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В ее рамках сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются (часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки технологического процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается .

Концепция «точно вовремя» составляет, по-видимому, сердцевину системы управления промышленным производством в Японии и основу повышения эффективности труда. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы – к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей. Как выразился один шутник, японская промышленность производит небольшие партии товаров «точно вовремя», а западная индустрия гигантские партии товаров «на всякий случай». Разумеется, производить абсолютно «вовремя» так же невозможно, как и изготовить изделие, обладающее идеальным качеством, однако к этому идеалу надо настойчиво стремиться.

Таким идеалом является активное использование всех материалов в качестве элементов производственного процесса в противовес их пассивному нахождению в стадии запаса, когда они играют лишь роль носителей по хранению. Это способ организации производства по принципу «из ложки прямо в рот», когда производственные запасы и объемы поставок приближаются к единице, то есть осуществляется подетальное производство и продвижение изделий.

Это метод способен дать гораздо большую производительность и высокое качество продукции, он делает наглядными результаты труда на каждом рабочем месте, благодаря чему повышается ответственность и заинтересованность рабочих в этих результатах. Область применения метода 2точно вовремя» может быть также распространена на серу сбыта продукции и закупки сырья и материалов, где его преимущества также очевидны.

Система основывается на «канбан», которая по отношению к ней является информационной и позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты времени на 90 %, труда - на 10-30%, косвенные расходы - на 50-60%; повысить качество на 75-90%.

В данном же контексте следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы,
а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти ее колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

Что же необходимо для внедрения системы «точно в срок»? Пре­ж­де всего, тех­но­ло­ги­че­ский про­гресс дол­жен быть мак­си­маль­но адап­ти­ро­ван к все­воз­мож­ным но­во­вве­де­ни­ям, из­ме­не­ни­ям, улуч­ше­ни­ям, ра­цио­на­ли­за­ции, в том чис­ле обес­пе­чи­вать воз­мож­ность свое­вре­мен­ной сме­ны но­менк­ла­ту­ры, из­ме­не­ние объ­е­мов вы­пус­ка, за­ме­ны обо­ру­до­ва­ния, варь­и­ро­ва­ния ины­ми па­ра­мет­ра­ми и осу­ще­ст­в­ле­ния ря­да дру­гих фак­то­ров, пре­ду­смот­реть ко­то­рые за­ра­нее не воз­мож­но и при­хо­дит­ся ре­шать лишь в про­цес­се про­из­вод­ст­ва.

По­это­му соз­да­ние "же­ст­ко­го" тех­но­ло­ги­че­ско­го про­цес­са, все па­ра­мет­ры ко­то­ро­го бы­ли бы на­пе­ред точ­но рас­счи­та­ны, и не­воз­мож­но и не­це­ле­со­об­раз­но, но япон­ская мо­дель яв­ля­ет­ся при­ме­ром мак­си­маль­но­го стрем­ле­ния та­ким ус­ло­ви­ям, хо­тя и не ис­клю­ча­ет соз­да­ния не­ко­то­ро­го "бу­фер­но­го" за­па­са ре­сур­сов. Дол­жен быть ка­кой-то ре­зерв, по­зво­ляю­щий иметь сво­его ро­да люфт для нор­маль­но­го функ­цио­ни­ро­ва­ния про­из­вод­ст­вен­но­го про­цес­са.

Ра­зу­ме­ет­ся, фир­мы ве­ли ра­бо­ту по умень­ше­нию про­из­вод­ст­вен­ных за­па­сов и не­за­вер­шен­но­го про­из­вод­ст­ва. Од­на­ко воз­мож­но­сти клас­си­че­ской (тра­ди­ци­он­ной) сис­те­мы опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния как про­из­вод­ст­вен­ным про­цес­сом, так и про­из­вод­ст­вен­ны­ми за­па­са­ми, бы­ли прак­ти­че­ски ис­чер­па­ны. По­это­му для даль­ней­ше­го со­кра­ще­ния рас­смат­ри­вае­мых по­терь (из­лиш­них про­из­вод­ст­вен­ных за­па­сов и боль­шо­го объ­е­ма не за­вер­шен­но­го про­из­вод­ст­ва) не­об­хо­ди­мо бы­ло вне­дре­ние прин­ци­пи­аль­но но­вой сис­те­мы опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния про­из­вод­ст­вом. Гиб­кость управ­ле­ния дос­ти­га­лась пу­тем на­ко­п­ле­ния "бу­фер­ных" за­па­сов на опор­ных уча­ст­ках про­из­вод­ст­вен­но­го цик­ла. По­все­ме­ст­но при­ня­тая в то вре­мя ме­то­ди­ка пла­ни­ро­ва­ния со­гло­со­вы­ва­ла (со­сты­ко­вы­ва­ла) ди­на­ми­ку спро­са на про­дук­цию и про­из­вод­ст­вен­ные про­грам­мы.

В последние годы внимание к вопросам повышения эффективности производства резко усилилось. Кардинально меняются взгляды на построение хозяйственного механизма, организационных структур управления, методов стратегического и оперативного планирования. Переход к рыночным отношениям привел к тому, что руководители предприятий должны решать качественно новые задачи.

Как показывает опыт успешной конкурентной борьбы на мировом рынке передовых фирм и компаний, особое место в управленческих процессах должно отводиться разработке и внедрению методов со­кращения производственных затрат. В частности, японские менед­жеры исходят из того, "что богатеет не тот, кто много зарабаты­вает, а тот, кто мало тратит. На реализацию этой идеи и долину быть направлены методы внутрифирменного управления.

Сегодня можно говорить о том, что в мировой практике сложи­лось два принципиально разных подхода к организации внутрифирменного планирования, оба из которых базируется на собствен­ной идее управления, производственными запасами. Это система «канбан» и система «точно в срок». Но мы остановимся поподробнее на методе управления запасами «точно в срок» или «just in time», сокращенно «jit».

Как известно, система «точно в срок» впервые появилась в Японии. Ор­га­ни­за­ция про­из­вод­ст­ва на япон­ских про­мыш­лен­ных пред­при­яти­ях всегда вы­зы­ва­ла и вызывает боль­шой ин­те­рес во всем ми­ре. Исследователи «японского феномена» первоначально искали причины успехов не столько в экономических факторах, сколько в социально-культурных особенностях страны. И то, и другое, безусловно, сыграло и продолжает играть большую роль. Западные ученые – социологи придают первостепенное значение национальному характеру, высокой сознательности японских рабочих, их умению добросовестно трудиться, подчинять свои интересы интересам коллектива, высокому качеству труда, жажде знаний. Но все же главная причина успехов в японской экономике кроется в методах управления. И эко­но­ми­сты в чис­ле мно­гих при­чин ус­пе­ха вы­де­ля­ют ро­див­шую­ся там сис­те­му "Точ­но в срок" (Just - in - time).

Вообще, если система «канбан» - это чисто японское слово, то «точно вовремя» является просто английским выражением, принятым в японских деловых кругах и, возможно, не имеющим японского эквивалента. Ветераны производства рассказывали, что выражение «точно вовремя» вошло в обиход около 1960 года. В период времени, о котором идет речь, японские производители в результате быстрого развития накопили такие большие избыточные производственные мощности, что поставки сталелитейной продукции судостроительной промышленности начали осуществляться в предельно короткие сроки. Судостроители постарались извлечь максимальные выгоды из создавшегося положения, сократив производственные запасы стальных изделий с месячной до трехдневной нормы. Они стали получать сталь «точно вовремя». Это идея была затем подхвачена другими компаниями, производящими конечную продукцию, которые стали также требовать поставок «точно вовремя» от своих поставщиков и такой же подход внедрили в производственный процесс.

Метод точно вовремя» стал известен всему миру благодаря тому, что в середине 70-х годов вице-президент компании «Тоете» Таити Оно и несколько его коллег дали ясное объяснение заложенной в нем концепции в серии докладов, статей и книг.

Одним из пионеров во внедрении этой системы стала электротехническая корпорация «Дженерал электрик». В 1980 году на двух ее заводах разрабатывались проекты перестройки производства по системе «точно в срок», в 1981 – на 10, 1982- 20 и 1983 – на 40 заводах. Большая часть этой работы велась в автомобильной промышленности в США. Чуть позднее этой системой стали пользоваться многие компании США, и даже была создана и функционировала консультативная фирма, которая устраивала семинары и вела обучение менеджеров процедуре внедрения системы «точно вовремя» .

«Точно в срок» - система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В ее рамках сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются (часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки технологического процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается .

Концепция «точно вовремя» составляет, по-видимому, сердцевину системы управления промышленным производством в Японии и основу повышения эффективности труда. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы – к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей. Как выразился один шутник, японская промышленность производит небольшие партии товаров «точно вовремя», а западная индустрия гигантские партии товаров «на всякий случай». Разумеется, производить абсолютно «вовремя» так же невозможно, как и изготовить изделие, обладающее идеальным качеством, однако к этому идеалу надо настойчиво стремиться.

Таким идеалом является активное использование всех материалов в качестве элементов производственного процесса в противовес их пассивному нахождению в стадии запаса, когда они играют лишь роль носителей по хранению. Это способ организации производства по принципу «из ложки прямо в рот», когда производственные запасы и объемы поставок приближаются к единице, то есть осуществляется подетальное производство и продвижение изделий.

Это метод способен дать гораздо большую производительность и высокое качество продукции, он делает наглядными результаты труда на каждом рабочем месте, благодаря чему повышается ответственность и заинтересованность рабочих в этих результатах. Область применения метода 2точно вовремя» может быть также распространена на серу сбыта продукции и закупки сырья и материалов, где его преимущества также очевидны.

Система основывается на «канбан», которая по отношению к ней является информационной и позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты времени на 90 %, труда - на 10-30%, косвенные расходы - на 50-60%; повысить качество на 75-90%.

В данном же контексте следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы,
а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти ее колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

Что же необходимо для внедрения системы «точно в срок»? Пре­ж­де всего, тех­но­ло­ги­че­ский про­гресс дол­жен быть мак­си­маль­но адап­ти­ро­ван к все­воз­мож­ным но­во­вве­де­ни­ям, из­ме­не­ни­ям, улуч­ше­ни­ям, ра­цио­на­ли­за­ции, в том чис­ле обес­пе­чи­вать воз­мож­ность свое­вре­мен­ной сме­ны но­менк­ла­ту­ры, из­ме­не­ние объ­е­мов вы­пус­ка, за­ме­ны обо­ру­до­ва­ния, варь­и­ро­ва­ния ины­ми па­ра­мет­ра­ми и осу­ще­ст­в­ле­ния ря­да дру­гих фак­то­ров, пре­ду­смот­реть ко­то­рые за­ра­нее не воз­мож­но и при­хо­дит­ся ре­шать лишь в про­цес­се про­из­вод­ст­ва.

По­это­му соз­да­ние "же­ст­ко­го" тех­но­ло­ги­че­ско­го про­цес­са, все па­ра­мет­ры ко­то­ро­го бы­ли бы на­пе­ред точ­но рас­счи­та­ны, и не­воз­мож­но и не­це­ле­со­об­раз­но, но япон­ская мо­дель яв­ля­ет­ся при­ме­ром мак­си­маль­но­го стрем­ле­ния та­ким ус­ло­ви­ям, хо­тя и не ис­клю­ча­ет соз­да­ния не­ко­то­ро­го "бу­фер­но­го" за­па­са ре­сур­сов. Дол­жен быть ка­кой-то ре­зерв, по­зво­ляю­щий иметь сво­его ро­да люфт для нор­маль­но­го функ­цио­ни­ро­ва­ния про­из­вод­ст­вен­но­го про­цес­са.

Ра­зу­ме­ет­ся, фир­мы ве­ли ра­бо­ту по умень­ше­нию про­из­вод­ст­вен­ных за­па­сов и не­за­вер­шен­но­го про­из­вод­ст­ва. Од­на­ко воз­мож­но­сти клас­си­че­ской (тра­ди­ци­он­ной) сис­те­мы опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния как про­из­вод­ст­вен­ным про­цес­сом, так и про­из­вод­ст­вен­ны­ми за­па­са­ми, бы­ли прак­ти­че­ски ис­чер­па­ны. По­это­му для даль­ней­ше­го со­кра­ще­ния рас­смат­ри­вае­мых по­терь (из­лиш­них про­из­вод­ст­вен­ных за­па­сов и боль­шо­го объ­е­ма не за­вер­шен­но­го про­из­вод­ст­ва) не­об­хо­ди­мо бы­ло вне­дре­ние прин­ци­пи­аль­но но­вой сис­те­мы опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния про­из­вод­ст­вом. Гиб­кость управ­ле­ния дос­ти­га­лась пу­тем на­ко­п­ле­ния "бу­фер­ных" за­па­сов на опор­ных уча­ст­ках про­из­вод­ст­вен­но­го цик­ла. По­все­ме­ст­но при­ня­тая в то вре­мя ме­то­ди­ка пла­ни­ро­ва­ния со­гло­со­вы­ва­ла (со­сты­ко­вы­ва­ла) ди­на­ми­ку спро­са на про­дук­цию и про­из­вод­ст­вен­ные про­грам­мы.

Основные черты концепции «точно в срок»:

Минимальный (нулевой) запас МР, НП, ГП;

Короткие производственные (логистические) циклы;

Небольшие объемы производства ГП и пополнения запасов (поставок);

Взаимоотношения по закупкам МР с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;

Эффективная информационная поддержка;

Высокое качество ГП и логистического сервиса.

Не­об­хо­ди­мы­ми ус­ло­вия­ми для вне­дре­ния сис­те­мы "точ­но в срок" яв­ля­ют­ся:

Сба­лан­си­ро­ван­ность про­из­вод­ст­ва;

Со­кра­ще­ние вре­ме­ни пе­ре­на­лад­ки обо­ру­до­ва­ния;

Нор­ми­ро­ва­ние ра­бот;

Ра­цио­наль­ное раз­ме­ще­ние про­из­вод­ст­вен­но­го обо­ру­до­ва­ния;

Ак­ти­ви­за­ция че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра;

Ав­то­ном­ный кон­троль ка­че­ст­ва про­дук­ции на ра­бо­чих мес­тах.

Ос­нов­ные ре­зуль­та­ты, по­лу­чае­мые при вне­дре­ние сис­те­мы "Точ­но в срок":

Со­кра­ще­ние вре­ме­ни по­пол­не­ния за­па­сов;

Улуч­ше­ние ка­че­ст­ва вы­пус­кае­мой про­дук­ции;

По­вы­ше­ние гиб­ко­сти про­из­вод­ст­ва;

Бо­лее ра­цио­наль­ное ис­поль­зо­ва­ние про­из­вод­ст­вен­ных мощ­но­стей.

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продукции.

Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции Точно в срок» на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

Запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;

Запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;

Объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5-15 днями до внедрения метода «Точно в срок»;

Продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%;

Производственные издержки снизились на 10- 20%;

Значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок», относительно невелики и окупались, как правило, уже через не-
сколько месяцев функционирования систем.

Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг). Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влияние на долго срочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов .

Таблица 1

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии, с которыми центральное звено планирования производства вы-
дает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование
касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи.

К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехами обработки и отделу кооперирования т. д. (рис 1.)

Рис. 1. Управление производством

А - в традиционной системе

Б – в системе «точно в срок»

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «точно в срок» предшествует информация «точно в срок» .

Таблица 2

Сравнение концепции «точно в срок» и традиционного менеджмента запасов

	Точно в срок	Традиционный подход
	Пассивы. Все усилия должны быть направлены на их устранение. Страховые запасы отсутствуют.	Активы. Защищают производство от ошибок прогнозирования и ненадежности поставщиков. Большинство запасов «страховые».
Размер запаса, количество закупок	Размер показывает только текущую потребность. Минимальное количество МР в поставке применяется как для производителя, так и для поставщика.	Количество запаса определяется экономическим размером. Не учитывается изменение запаса при изменении затрат в сбыте при переходе на меньшие количества ГП или МР.
	Высокий приоритет. Отслеживание изменений спроса путем быстрой переналадки оборудования. Стремление к производству небольших партий ГП.	Низкий приоритет. Обычная цель максимизация объема выпуска ГП.
Запасы НП	Устранение запасов НП. Если имеются небольшие запасы между производственными подразделениями, необходимо их фиксировать и устранить как можно раньше.	Необходимый элемент. Запасы НП аккумулируются между структурными подразделениями, являясь основой производственно- технологических циклов.
Поставщики	Рассматриваются как партнеры по производству. Отношения только с надежными поставщиками. Небольшое количество поставщиков.	Поддерживаются постоянные длительные отношения с поставщиками. Как правило, большое количество поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция.
Качество	Цель – ноль дефектов. Если качество – 100%, то производство и дистрибьюция недостаточно эффективны.	Допускается небольшое количества дефектов. Инспекции качества ГП выборочные.
Поддержка технологическим оборудованием	Предварительная поддержка существенна. Процесс может быть прерван, если поддержка не обеспечивает непрерывность доставки МР, НП вовремя.	По мере необходимости. Не критична, пока запасы поддерживаются.
Ведущее время	Поддерживается как можно короче. При этом возрастает скорость реакции снабженческих каналов и уменьшается неопределенность, связанная с прогнозом потребности.	Длинное ведущее время. Нет потребности в его уменьшении, пока имеется компенсация за счет страховых запасов.
Персонал	Требует согласованности действий как рабочего, так и управляющего персонала. Нельзя вносить изменения в логистический процесс, пока нет согласованности.	Управление осуществляет общий менеджмент. Изменения не зависят от персонала низших уровней.

Короткие составляющие логистических циклов в системах, применяющих JIT подход, способствуют концентрации основных поставщиков МР вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства и сборки ГП. Фирма старается выбрать небольшое количество поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, та как любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание. О том, насколько важна надежность поставщика говорит тот факт, что американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию только через 10-15 лет после японцев, в основном, из-за низкой надежности поставок. В концепции «точно в срок» поставщики МР становятся по существу партнерами производителей ГП в их бизнесе.

По системе "точно-вовремя" в отличие от первого (традицион­ного) подхода каждый производитель (производственное подразде­ление) не имеет законченного номенклатурного плана и графика его выполнения, он жестко связан не общим планом, а конкретным заказом цеха-потребителя и оптимизирует свою работу не вообще, а только в пределах этого заказа. Каждый предыдущий по техноло­гической цепочке может знать, что он будет производить сегодня только тогда, когда карточка "канбан" на его продукцию откреп­лена от контейнера на складе и попала в картотеку заказов.

Внутрифирменное планирование по системе «точно-вовремя» осу­ществляется в два этапа. На первом - разрабатываются номенкла­турные планы работы предприятия по выпуску конечной продукции на год с разбивкой по месяцам. На основании этих планов и расцеховки конечной продукции разрабатываются месячные номенкла­турные планы для всех производственных подразделений. Эти пла­ны не являются обязательными, для них не разрабатываются графи­ки выполнения. Они служат для правильной организации труда на рабочих местах.

Второй этап - оперативное управление, т.е. разработка суточ­ных графиков производства. Эти графики составляются только для главного сборочного конвейера, работники которого в нужное время открепляют от комплектующих деталей, узлов и агрегатов карточки "канбан". Эти карточки направляются на предшествующие участки, которые в свою очередь выпускают ровно столько продук­ции, сколько было у них изъято, что соответствует количеству открепленных карточек "канбан". Поэтому для любой предшествую­щей конечной сборке технологической стадии не нужно составлять заранее месячные или суточные графики.

Таким образом, производство постоянна находится в состояний настройки под изменение рыночной конъюнктуры. Это приводит к тому, что в данной системе планирования не ощущается изменений плана, так как сам план формируется перманентно на каждый день. Это дает возможность обеспечить 100% надежность производствен­ного процесса в пределах + 10 % изменения спроса по сравнению с первоначальным планом. Изменения более крупного порядка, например, сезонные колебания, локализуются за счет дополнительных мер регулирования. В итоге, японская система внутрифирменного планирования обеспечивает не только сокращение издержек в запа­сах, но и существенно повышает адаптацию производства к колеба­ниям рыночного спроса.

Японцы не ограничивают сферу применения системы «точно в срок» чисто производственной областью. Образование запасов купленных на стороне материалов они считают не меньшим злом, чем разрастание внутреннего производственного запаса. Поэтому в приложении к материально-техническому снабжению эта система выражается в организации частых поставок посредством выдачи заказов-нарядов через короткие промежутки времени. Японцы сравнивают систему поставок деталей со стороны с поведением жука-плавунца, который достаточно легок, чтобы удержаться на поверхности воды и совершает бесконечные путешествия от одного берега пруда до другого.

Кроме того, японцы предпочитают закупать материалы из года в год у одних и тех же поставщиков, которые в силу этого приобретают умение точно учитывать все запросы заказчика в отношении качества и графиков поставок. Надежному поставщику в Японии могут предложить даже поставлять детали непосредственно на поточную линию, минуя разгрузочную площадку.

Приведем перечень ряда особенностей и преимуществ организации закупок по системе «точно в срок»:

Таблица 3

Особенности и преимущества системы «точно в срок»

Особенности

Преимущества

Количественный подход Стабильный темп выпуска (предпосылки); Частые поставки маленькими партиями; Поставки на основе долгосрочных заказов; Минимальный объем сопутствующей документации; Объем поставок фиксирован для всего периода действия контракта, но может меняться от одной поставки к другой; Поставки с избытком или недопоставки практически исключаются; Поставщиков ориентируют на стандартную упаковку строго определенного числа изделий; От поставщиков требуют перехода к выпуску деталей мелкими партиями; Качественный аспект : Минимальный объем спецификаций; Поставщикам оказывается помощь по обеспечению соответствующего качества поставляемой продукции; Тесное сотрудничество между контролерами качества поставщика и заказчика; Поставщиков ориентирую на контроль качества в процессе производства; Выбор поставщиков: Число поставщиков ограничено; Выбирают близко расположенные предприятия; Активное использование функционально-стоимостного анализа для обеспечения приемлемых цен на продукцию поставщиков; Долгосрочные связи с постоянными поставщиками; Выбор поставщиков на базе конкурентных предложений только по отношению к поставках новых видов комплектующих изделий; Отказ от присоединения поставщиков к своей компании; Поставщиков поощряют осуществлять собственное снабжение по системе «точно в срок»; Доставка: Планирование грузовых перевозок; Контроль перевозок путем использования собственного транспорта, перевозок и складирования на основе контрактов, использования, где возможно, трейлеров для объединения груза.

Снижение издержек на приобретение материалов: Низкие издержки по содержанию запасов; Снижение затрат на материалы по мере накопления опыта с постоянными поставщиками; Низкие потери от отходов благодаря заблаговременному обнаружению брака; Повышение качества : Быстрое обнаружение брака в связи с частыми поставками; Быстрое исправление брака ввиду поставок маленькими партиями; Меньшая потребность в проверке поставляемой продукции, так как качество контролируется в процессе производства; Повышение качества покупных изделий и продукции, для производства которой они используются; Усовершенствование конструкции комплектующих изделий: Быстрое изменение конструкции при сдвигах в производстве у заказчика; Новаторство, конструирование благодаря высокой квалификации поставщиков и отсутствию препятствующих требований; Повышение эффективности управления : Сокращение числа конкурентных предложений; Сокращение числа поставщиков; Редкие переговоры о заключении контрактов с поставщиками; Сведение до минимума документации, связанной с поставками; Меньший объем работ по отправке материалов заказчику; Сокращение издержек по поддержанию контактов с поставщиками; Более легкая идентификация поступающих грузов за счет использования системы маркировки контейнеров; Повышение эффективности производства : Сокращение объема доделки брака; Уменьшение объема контроля; Сокращение сроков задержки поставок, вызванных поставками деталей, несоответствующих требованиям стандартов, некомплектностью поставки и задержками в отправке грузов; Сокращение объемов работ по закупке материалов, контролю за хранением и использованию запасов, техническому контролю качества в следствии повышения надежности поставок и сокращения размеров партии поставляемых деталей.

Все перечисленные выше особенности организации закупок в той или иной степени характерны для материально-технического снабжения на заводе «Кавасаки», а потому применение этой системы возможно, по крайней мере, на некоторых американских заводах. Также наиболее очевидное преимущество закупок «точно в срок» заключается в том, что заказчик «избавляется от бремени чужих производственных запасов». Не менее важны и выгоды, связанные с сокращением расходов в виде брака, повышением производительности и качества продукции.

Однако создание благоприятных условий для организации закупок «точно в срок» предполагает что:

1. производство у заказчика ведется по относительно ровному графику, так что спрос на материалы со стороны стабилен и предсказуем;

2. благодаря регулярной выдаче крупных заказов ограниченному числу поставщиков стимулируются качество и надежность поставок;

3. долгосрочное соглашение о поставках предусматривает частые поставки при минимальной сопутствующей документации. В условиях стабильного спроса, ограниченного числа поставщиков и действия долгосрочных соглашений затраты на ведение документации скорее снижаются, а не возрастают.

Схема интегрированной системы JIT представлена на рис. 4, где изображены необходимые для удовлетворения потребностей заказчиков программы и связи между ними. Описание этих программ и их взаимосвязей будет дано на примере эволюции JIT в производственной системе компании Toyota.

Гибкое массовое производство just in time Шинго описывает принятую на Toyota производственную систему как «прогрессивное развитие» системы Форда, улучшения в которой сделаны «для японского рынка, массового производства небольшими партиями, при минимальных запасах» (Shingo, 1989). Главные нововведения Форда - участки с поточной организацией производства и постоянно движущиеся сборочные конвейеры - были сохранены. Они позволяли минимизировать транспортные задержки, однако происходило это за счет создания больших запасов и негибких графиков работы. Эти два вопроса были первыми объектами улучшения, которое состояло главным образом из трех моментов:

a) производство малыми партиями;

b) непрерывный поток как на производстве комплектующих, так и на сборке;

c) производство смешанного модельного ряда.

Ниже мы рассмотрим их в той же последовательности.

1. На заводах Ford каждая деталь или узел производились в больших количествах. Это было вызвано тем, что переналадка оборудования была очень долгой. К примеру, чтобы перейти на выпуск других кузовных панелей, нужно было сменить штампы в прессе, а этот процесс занимал несколько часов. Столь длительное время компенсировалось большими партиями изготавливаемых деталей. В Toyota необходимость в этом была устранена с введением ряда программ, например SMED («смена штампа за одну минуту»). В SMED переключение на выпуск другой детали должно было осуществляться за девять минут или менее - это позволило резко уменьшить объемы запасов и принесло ряд других преимуществ.

2. Из-за больших размеров партий Ford не мог достичь непрерывного потока на производстве комплектующих. При помощи SMEDи уменьшившихся партий деталей Toyota смогла организовать весь процесс, начиная с поступления сырья и материалов и заканчивая выходом готовой продукции, в единый непрерывный процесс, тем самым приблизившись к идеалу на рис. 2. Кроме того, с уменьшением размера партии улучшилось качество. При ритмичном выпуске все комплектующие использовались на сборке вскоре после своего производства. Брак выявлялся, когда деталь была еще «тепленькой», что позволяло вовремя увидеть и устранить причины появления дефектов.

3. Кроме того, время переналадки было уменьшено и на стадии сборки, поэтому завод мог быстрее переходить на выпуск новых автомобилей. Выпускать сразу несколько моделей стало выгодно и отлично вписывалось в специфику сильно сегментированного японского рынка. С выпуском смешанного модельного ряда (mixed model production, MMP) достигалось увеличение гибкости системы Форда. Полученный результат Лазоник назвал «гибким массовым производством» (Lazonick, 1990). Для Ford были характерны долгие непрерывные выпуски каждой модели. План производства на месяц мог выглядеть так: 20 тыс. универсалов в начале месяца, затем 30 тыс. купе, а потом 50 тыс. седанов. Toyota при тех же пропорциях выпуска производила поочередно два универсала, три купе и пять седанов. При производстве смешанного модельного ряда повышается уровень покупательского сервиса и уменьшается запас готовой продукции. Поскольку в один день выпускаются все модели, в случае нехватки какой-то из них ММР позволяет быстро отреагировать. Системе Форда для следующей поставки потребуются две или три недели, пока не будет организован выпуск распроданной модели.

Мы рассмотрели три программы JIT: снижение времени переналадки, производство малыми партиями и производство смешанного модельного ряда. Как показано на рис. 4, действительно интегрированный подход к созданию производственного потока с высокой добавленной стоимостью требует еще нескольких «инструментов». Эти методы посвящены устранению дополнительных трудностей на пути эффективного потока.

При производстве малыми партиями снижается объем незавершенного производства, однако самый главный источник чрезмерных запасов - резервные запасы и заделы между рабочими местами - остается. Поэтому начнем рассмотрение «инструментов» JIT способов минимизации плановых резервных запасов.

Минимизация плановых резервных запасов

Плановые запасы, или запасы на случай непредвиденных обстоятельств, защищают от сбоев в ритме выпуска продукции при остановках сборочного конвейера. Причиной остановок может быть, например, несоответствие деталей, поломка оборудования, нехватка нужных узлов. В таких случаях недостающие детали берут из запаса, а в это время срочно ищут решение возникшей проблемы. Запасы на случай подобных непредвиденных обстоятельств являются самой значительной формой потерь. Они занимают драгоценное место и влекут за собой изрядные затраты на хранение. Что еще важнее, «смягчая» возникающие проблемы, они снимают потребность в поиске действительно надежных решений. При устранении или резком сокращении запасов такие сложности, как поломки оборудования, превращаются из незначительных в длительные простои всего конвейера - это гарантированно привлечет внимание руководства к поиску долгосрочных решений, а не простейших выходов из ситуации.

Для уменьшения потерь в связи с плановыми резервными запасами надо устранить причины остановок оборудования. Для этого применяются несколько «инструментов» JIT:

1.Тотальный планово-предупредительный ремонт: как следует из названия, целью является предотвращение поломок и остановок производства. Для этого нужно неукоснительно следовать графикам планового ремонта. Чтобы сократить время простоя в ожидании ремонтников, основную работу по техническому обслуживанию и незначительную настройку оборудования проводят сами операторы. Изнашиваемые узлы станков, такие как подшипники, подлежат периодической замене во внерабочее время. Это делается для того, чтобы предотвратить поломки и простои всего производства.

2. Управление тотальным качеством: устраняются задержки производства, вызванные проблемами с качеством изделий. Управление тотальным качеством включает в себя ряд известных программ, в которых для предотвращения брака применяются такие методы, как статистический контроль процессов, кружки качества, проектирование сборки (design for assembly DFA) и разработка технологического процесса с «защитой от дурака». Всем им ощутимо помогает непрерывное производство малыми партиями, при котором качество детали проверяется по завершении каждой технологической операции. Каждый оператор выполняет три дополнительных действия: проверяет качество изделия, полученного с предшествующего участка, контролирует качество выполнения своей операции и еще раз проверяет то, что он передает следующему. В обязанности оператора входит остановка сборочной линии, если обнаруживается проблема с качеством, - пока она не будет решена, производство не возобновляется.

Указанные три вида контроля представляют собой концепцию внутреннего поставщика - внутреннего покупателя в действии. У каждого оператора есть как вышестоящий поставщик, так и нижестоящий потребитель; каждый оператор отвечает за «входной контроль» изделий, получаемых от поставщика, и «выходной контроль» того, что он отправляет своему потребителю. Эта цепочка заканчивается внешним покупателем, приобретающим высококачественный готовый продукт. «Качество на источнике» (Quality at the source) - простой, но вместе с тем результативный метод поддержания высокого качества на производстве. При этом также устраняются простои на рабочих местах, связанные с ожиданием инспекторов.

3. Партнерство с поставщиками -JIT-закупки: многие используемые на этапе сборки детали и комплектующие поступают от внешних поставщиков. JIT закупки извне осуществляются в виде партнерств; обычно для каждой части определяется свой единственный партнер. Партнеры выбираются на основе стабильности и качества поставок. Чтобы избежать остановок линии из-за нехватки поставляемых частей, нужно ориентироваться на надежность поставок от партнеров, а не на их частоту. Одно из заблуждений в отношении JIT состоит как раз в том, что он требует частых поставок - порой несколько раз в день. Очевидно, что для фирм с небольшим объемом выпуска или удаленных от источников поставок это невыгодно. В JIT-закупках также устраняются задержки в связи с входным контролем: качество деталей и комплектующих проверяется поставщиками еще до отправки.

4. Подготовка работников и гибкая организация труда: при минимальном размере резервных запасов все рабочие места в технологическом процессе должны быть укомплектованы операторами. Отсутствующих операторов надо срочно заменить другими, квалифицированными работниками. Для этого рабочие должны быть обучены выполнению различных операций, а организация труда должна быть достаточно гибкой, чтобы в случае необходимости можно было быстро осуществить замену.

Если перемещение предметов происходит не в едином темпе движущегося конвейера, уменьшать резервные запасы следует осторожно. При нулевых запасах производительность линии из последовательных рабочих мест будет снижена из-за простоев, вызванных естественными колебаниями в длительности разных технологических операций. Потенциального максимального производства продукции («на выходе») можно достичь только путем «развязки» рабочих мест: создания между ними небольших резервных запасов. При полном отказе от них добавленная стоимость производственного процесса не будет максимальной.

При правильном использовании «инструментов» JIT можно существенно снизить размеры плановых резервных запасов. Теперь рассмотрим потери, связанные с внеплановыми запасами. Минимизация внеплановых резервных запасов Внеплановые резервные запасы возникают, когда из-за несбалансированных темпов выпуска и несинхронизированных потоков между рабочими местами образуются заделы незавершенной продукции. Для создания сбалансированного, синхронизированного потока требуются эффективная цеховая информационная система и соответствующий график производства.

Для обеспечения информационного потока применяется канбан, или система визуальной сигнализации. В канбан контролируется как поток информации, так и поток материалов. Детали и комплектующие транспортируются только в специальных контейнерах. Когда очередной поступивший контейнер опустошается, он возвращается на прежний участок - это служит сигналом к выпуску ровно такого количества деталей, сколько необходимо для заполнения контейнера и отправки его на участок-потребитель. В канбан рабочие места автоматически «запрашивают» пополнение своих запасов заготовок с участков-производителей, отсюда термин «сигналы запроса». Этим канбан резко отличается от «проталкивающего» подхода, используемого в производстве партиями при системе планирования материального обеспечения (MRP). В MRP заказы на пополнение запасов делаются заблаговременно, под будущие потребности. Поступившие детали «проталкиваются» в цеха на основе расчетного времени выполнения заказа. При этом неизбежно возникает разница между прогнозируемыми и фактическими потребностями, а также ожидаемой и фактической длительностью выполнения заказа. В результате может возникнуть значительный внеплановый запас.

Если на следующем участке не требуются детали, у предыдущего не будет пустых контейнеров; работники прекратят производство и займутся уборкой своих участков, обслуживанием техники или помогут на перегруженных участках. Сигналы запроса в канбан обеспечивают своевременное поступление деталей и синхронизированный поток комплектующих вплоть до последнего этапа сборки.

Если проводится регулярное обновление графика окончательной сборки и если номенклатура выпускаемых моделей или модификаций достаточно стабиль на, можно говорить о синхронизированном потоке на протяжении всего производства, т. е. о практически полном устранении внеплановых запасов. С этой целью применяются два «инструмента» JIT. Прежде всего выравнивается (в долгосрочной перспективе) основной план производства, в котором указываются объемы выпуска готовых изделий, что обеспечивает стабильный ритм выпуска продукции. Производство смешанного модельного ряда, о котором уже говорилось выше, позволяет добиться требуемого объема выпуска разных моделей и обеспечивает сбалансированную загрузку на протяжении всей смены тех участков, что выпускают специализированные комплектующие, такие как задние двери для универсалов и складные крыши для кабриолетов.

Получаемый в результате сбалансированный, синхронизированный поток крайне важен для эффективной работы системы канбан. По существу, канбан - это система с непрерывным пересмотром момента заказа. Такая система хорошо работает лишь в том случае, если спрос относительно стабилен и время выполнения заказа предсказуемо, так как в ней предполагается, что тот и другой показатели будут такими же, как в прошлом периоде. Для соблюдения этих требований и применяются выравнивание основного плана производства, выпуск смешанного модельного ряда, что создает стабильный спрос на комплектующие, и производство малыми партиями, что характеризуется коротким и стабильным временем пополнения запасов.

В системе канбан четко сигнализируется потребность в осуществлении той или иной операции, и ответственность за реакцию на эти сигналы ложится на плечи производственных рабочих. Для стабильного потока контейнеров рабочие должны уметь принимать решения быстро и правильно, и их нужно этому научить. Такой рабочий процесс красив в своей кажущейся простоте и гармоничности, но труден в исполнении - как, впрочем, и вся система JIT. Динамичный характер производственной деятельности делает процесс разработки системы канбан итерационным, повторяющимся: постоянно требуется тонкая надстройка, корректировка методом проб и ошибок, в первую очередь силами рабочих. Для функционирования системы сигнализации о потребности в деталях, а также для осуществления непрерывных улучшений, речь о которых впереди, нужна эффективная программа вовлечения работников. Итак, мы рассмотрели весь «инструментарий» JIT- набор программ из рис. 4, что составляют интегрированную JIT-систему. Развитие такой системы в компании Toyota было долгим и трудным. Оно началось в начале 1950-х гг., однако все основные методы работы были доведены до совершенства лишь к началу 1970-х. Кусумано пишет: «к концу 1970-х гг. стало ясно... что Toyota нашла, как извлечь максимум "добавленной стоимости" из своих рабочих» (Cusumano, 1985).

В этом и предшествующих разделах были изучены технические аспекты JIT, действие этих инструментов на производственный поток и их взаимосвязи. Теперь мы переходим к рассмотрению такой важной концепции JIT, как проектирование работы и роли производственных рабочих.

Надо сказать о двух других важных компонентах управления тотальным качеством, которые могут существенно повлиять на роль рабочих JIT, но не получили столь широкого освещения в литературе, как перечисленные выше методики: проектирование сборки (DFA) и жесткое проектирование работы. Оба они связаны с необходимостью выпускать высококачественные изделия - необходимостью бороться с непостоянством производственной деятельности.

В машиностроении готовые продукты собираются из многих, зачастую очень многих комплектующих. Автомобиль, например, может состоять из 15 тыс. частей. От точности взаимодействия между частями, особенно движущимися, зависит надежность всего изделия. Повысить надежность можно за счет уменьшения числа комплектующих - в этом состоит главная цель программы проектирования сборки, предложенной Джеффри Бутройдом и Питером Дьюхарстом. В DFA применяется множество правил принятия решения, при помощи которых происходит систематизированное упрощение изделия и улучшение его качества. Результаты порой оказываются просто поразительными. Принтер IBM Proprinter, созданный по методу DFA, состоит лишь из 32 частей, тогда как в принтере Epson, на смену которому он пришел, их было 103. Уменьшение числа комплектующих одновременно способствует JIT: уменьшаются запасы, упрощается система канбан.

В DFA сводится к минимуму вероятность ошибок при сборке. Для этого составные части разрабатываются так, чтобы место их установки было сразу понятно, а сама установка осуществлялась единственно возможным способом. Стремление сделать рабочие операции более жесткими продиктовано философией «защиты от дурака» как продуктов, так и производственных процессов. Для производства высококачественных машиностроительных изделий такой «тейлоризм» в дизайне работы просто необходим. Существует романтическое мнение, что высокий уровень ручного труда приводит к более высокому качеству. Это верно, если речь идет об изделиях из хрусталя или китайского фарфора, но неприменимо по отношению к автомобилям или видеокамерам. Во втором случае свобода действия означает непостоянство, а непостоянство ведет к снижению качества. Авторы книги «The Machine That Changed the World», говоря об изучении автомобильной промышленности, делают вывод, что для достижения конкурентоспособного качества производителям следует «подавлять» инициативу рабочих (Womack., 1990). Поэтому возникает вопрос о роли операторов в системе JIT. Как совместить потребность в «автоматических», жестко определенных операциях с современным подходом к делегированию полномочий рабочим и одновременно с улучшением системы производства в целом? Ответ кроется в применении опосредованного проектирования работы.

Опосредованный тейлоризм и вовлечение работников

Противоречие между жестким проектированием работы и активным вовлечением работников в производственный процесс можно разрешить, воспользовавшись моделью, содержащейся в работе Терри Хилла. Всю производственную работу Хилл делит на три фазы: планирование, действие и оценку (Hill, 1994). В модели Тейлора, на которой основывалось массовое производство Форда, первая и третья фазы отводились руководству предприятия. Работники отвечали только за выполнение того, что руководство сочтет нужным. В правильной JIT-среде работники привлекаются ко всем трем фазам работы. В дополнение к производственным операциям они осуществляют планирование (как часть проектов непрерывного улучшения) и оценку (в виде проверок «качества на источнике» и контроля потока материалов в цеху). Тейлоризм применяется только в средней, производственной части работы. Таким образом, в,JIT используются только те достижения тейлоризма, что необходимы для уменьшения неопределенности и нестабильности ради стабильного качества и ритмичного выпуска; достигается баланс между автономностью рабочего и минимизацией отклонений.

Как видно из рис. 4, вовлечение работников является «клеем», соединяющим всю JIT-систему воедино. Такие методы, как сокращение времени переналадки, невозможно внедрить без опыта, знаний и творческого подхода рабочих. В особенности это относится к проблеме поддержания стабильного потока с высокой добавленной стоимостью между рабочими местами. Всем рабочим местам необходимо обеспечить непрерывную поставку качественных деталей и узлов, прибывающих «точно вовремя», - условия, требующие налаженной системы канбан и сознательного применения рабочими принципа «качества на источнике».

Не менее важную роль играет и участие работников в непрерывном улучшении производственных процессов, возможном только при высоком уровне вовлеченности и лояльности работников. Объясняется это просто: силами одних инженеров требуемой продолжительности и масштаба деятельности по совершенствованию процессов не добиться - их слишком мало. Только с использованием способностей всего коллектива рабочих можно непрерывно развивать все сферы деятельности фирмы.

Политика трудовых ресурсов и производственных отношений Из важности работников для успеха JIT следует необходимость их тщательного отбора, обучения, оплаты труда и размещения. Данные факторы определяются политикой и практикой трудовых ресурсов и производственных отношений.

Находящиеся в США и Великобритании японские фабрики славятся своими сложными и интенсивными процедурами отбора новых работников. Особое внимание они уделяют способности кандидата к кооперации и работе в команде - важнейшим характеристикам для вовлечения работников.

Для эффективного вовлечения нужно обучать персонал принципам JIT, навыкам работы в команде и управлению разными видами оборудования, а также непрерывному развитию методов и инструментов управления тотальным качеством. Готовность фирмы тратить деньги на такую подготовку определяется ее отношением к своим рабочим. Если работники рассматриваются как долгосрочные ресурсы, то расходы на обучение будут считаться не затратами, а инвестициями. Такой подход необходим для построения эффективной JIT - системы.

Было бы наивно предполагать, что люди будут с энтузиазмом участвовать в программах развития, если результаты этих программ могут стоить им рабочего места. Для долгосрочного вовлечения работников требуются приемлемые гарантии занятости, включая и гарантию того, что в случае неудачи какой-либо из программ работники не будут уволены.

Один из самых высоких барьеров на пути вовлечения людей - оплата труда по результатам работы. В схемах сдельной оплаты количество ставится выше качества, они стимулируют скрытность: работники скрывают от других найденные ими способы повышения эффективности. Кроме того, финансовое вознаграждение за высокую производительность противоречит одной из основных философских посылок JIT: останавливать производство, если не поступает сигналов запроса.

Помимо указанных требований к кадровой политике необходима также гибкая производственная практика. Для работы по системе JIT все рабочие места должны быть укомплектованы персоналом. Выход продукции определяется самым медленным рабочим местом. Таким образом, все незанятые рабочие места должны быстро укомплектовываться квалифицированными рабочими, а те, кто работает быстрее, должны иметь возможность помогать на перегруженных участках. Если деталей не требуется и работа прекращается, работники должны быть готовы перейти на участки с высокой загрузкой. JIT очень чувствителен к прерываниям потока и полностью зависит от функциональной гибкости рабочих, необходимой для поддержания стабильности производства. Это возможно только при надлежащей подготовке и гибком размещении персонала.

Гибкая организация труда может стать серьезной проблемой, если за рабочими стоят их профсоюзы. До начала распространения JIT, т. е. в эпоху производства партиями с его относительной нечувствительностью к ограничительным правилам работы, на предприятиях сформировались два принципа: узкая классификация рабочих заданий и подчинение по старшинству. Последнее особенно характерно для американских профсоюзов. Для внедрения JIT и от того, и от другого необходимо избавиться. Это может быть очень сложно, поскольку оба принципа высоко чтятся среди рабочих. В качестве стратегии переговоров с коллективом обычно применяется гарантия сохранения рабочего места в обмен на гибкую практику работы.

Гибкая организация труда является лишь одним из необходимых условий внедрения JIT. Прежде чем вообще приступать к внедрению, нужно определить, будет ли JIT выгодным для фирмы способом организации производства.

Когда выгодна система just in time Распространенное заблуждение: JIT применим только на производствах с большими объемами выпуска. Система действительно оказалась крайне эффективной на массовом производстве, однако она успешно применяется и в случае мелких и средних объемов продукции. В основе JIT лежит повторяющийся поток, поэтому он может применяться в изготовлении любого продукта, спрос на который делает цикличное производство экономически выгодным. Для применения JIT спрос должен отвечать двум требованиям:

1. Объем. Объем продаж товарной линии должен быть достаточно высок, чтобы окупилось создание для ее производства выделенной линии из взаимосвязанных рабочих мест, и достаточно стабилен, чтобы выпуск был одинаков в течение длительных периодов.

2. Ассортимент. Число модификаций или моделей в рамках товарной линии должно быть небольшим, так чтобы было возможно производство смешанного модельного ряда.

Требования к объему и ассортименту зависят от конкретной фирмы и ее условий, таких как сложность продукта, сложность производственного процесса, капиталоемкость, ожидания покупателей и наличие ресурсов. Определение выгодности JIT требует всестороннего анализа и не может быть сведено к упрощенному выбору по критериям объема - ассортимента - техпроцесса.

Иногда ограничение на количество моделей и модификаций можно обойти при помощи модульных конструкций. Производство строится вокруг небольшого числа модулей, используемых в большинстве выпускаемых моделей и принимающих на себя основную часть добавленной в процессе производства стоимости. Из этих модулей составляется основной план производства; по получении заказа от покупателя на конкретную модель к ним добавляются соответствующие детали и комплектующие. Так, один американский производитель шкафов перешел с производства партиями на JIT-производство, хотя годовой спрос на весь ассортимент его продукции не превышал 2400 шт. и состоял из 1500 различных конфигураций. После перепроектирования продукта фирма начала выпускать 20 модулей, из которых затем делалось 95% всех готовых изделий. Производство модулей организовано по системе JIT, их доработка по требованию заказчика осуществляется за один день на участке окончательной сборки. Срок доставки заказа сократился с 3 недель до 1 дня, а издержки производства уменьшились на 25%. Таким образом, при помощи модульной конструкции и придания уникальности «в последнюю минуту» фирма смогла внедрить JIT в условиях низкого объема выпуска и широкого ассортимента продукции.

Что мешает JIT Шансы на успешное внедрение JIT малы. В 1992 г. Артур Д. Литтл провел опрос 500 американских фирм-производителей и выяснил, что большинство из них предпринимали безуспешные попытки внедрить у себя принципы JIT. Причин тому множество. Самая главная помеха видна уже из рис. 4 - это большое число программ, подлежащих правильной разработке и интеграции в единое целое. Это удается только самым адаптивным из всех организаций. JIT представляет собой существенный культурный отход от традиционного способа производства. Факторы, ранее считавшиеся необходимыми и крайне желательными, такие как страховые запасы, теперь рассматриваются как потери. Уже одно систематичное устранение всех видов халатностей на производстве выливается в более требовательную и напряженную среду, а к этому нужно еще добавить беспрестанную потребность в совершенствовании. Дополнительное напряжение возникает из-за кардинально новых ролей инженеров, менеджеров, начальников цехов, цеховых профсоюзных лидеров и производственных рабочих. Замена устаревших факторов эффективности, таких как живой труд и загрузка оборудования, на новые концепции длительности производственного цикла, добавленной стоимости, объема запасов и качества требует смены систем бухгалтерского и производственного учета.

Изменения в организации, системах, культуре и отношениях могут быть успешными только в том случае, если будут исходить с самого верха компании, т. е. от ее директора. Только на этом уровне могут быть приняты решения о выделении необходимых ресурсов, инициированы необходимые перемены в организационной структуре и принципах работы, выбраны наиболее подходящие стратегии и созданы соответствующие схемы коммуникации. Идущий сверху процесс должен иметь поддержку у простых рабочих, а для этого их надо надлежащим образом подготовить и дать возможность принять значимое участие.

Это трудная, но необходимая задача. Она требует очень высокого уровня управленческих навыков и лидерства - только так можно преодолеть технические, организационные и поведенческие проблемы, возникающие при внедрении JIT. Если высшее руководство не готово целиком и полностью встать на сторону JIT, то от внедрения лучше отказаться.

Последоватсльность внедрения Just In Time JIT следует начинать с опытной программы, затрагивающей одну из товарных линий фирмы. Перед этим проводится всесторонняя подготовка менеджеров, инженеров, мастеров, начальников участков и непосредственно цеховых рабочих. Особое внимание следует уделить практическим упражнениям, чтобы помочь каждому понять суть системы JIT и ее преимущества. Чтобы все работники были в курсе целей нововведения и его статуса, необходимо разработать и внедрить длительную коммуникационную программу.

Изменения на производстве следует начинать с этапа окончательной сборки. Как правило, здесь уже имеется некоторый поток предметов и его несложно реорганизовать, поскольку никакого капиталоемкого оборудования для этого, скорее всего, не потребуется. Сборочные секции необходимо связать между собой при помощи карточек или контейнеров системы канбан. Далее идет выравнивание производственного плана для опытной линии, сокращение времени переналадки и начало выпуска смешанного модельного ряда. Для синхронизации потока необходимо сбалансировать длительности операций на разных рабочих местах и параллельно запустить программу сокращения времени наладки оборудования на основном производстве. Во всех программах самое прямое участие должны принимать цеховые рабочие. Создание эффективной системы JIT - это итеративный процесс, включающий в себя метод проб и ошибок, а также важнейшую составляющую - обратную связь от рабочих. Если работников представляют профсоюзы, в процессе внедрения JIT к ним надлежит относиться как к партнерам. Если на предприятии присутствуют ограничивающие правила работы, профсоюзы просто обязаны участвовать в переговорах об изменении рабочей практики.

После того как JIT будет гладко работать на этапе финальной сборки, можно расширять его на стадию предварительной сборки и тем самым объединить все опытные сборочные операции. Последней стадией, после внедрения программы сокращения времени переналадки и, как следствие, возможности производства малыми партиями, будет синхронизация потока всех операций, включая изготовление деталей. Удачные принципы опытной программы нужно будет повторить на всех оставшихся товарных линиях, где JIT в принципе может быть применен.

Время, необходимое для внедрения системы, зависит от нескольких факторов: количества товарных линий, сложности продуктов, сложности технологических процессов, возможностей существующего оборудования, климата на производстве и наличия ресурсов. Важно правильно выбрать скорость перемен. Это нужно делать постепенно, чтобы оставалось время для соответствующих изменений в культуре организации, и в то же время достаточно быстро, чтобы у людей не спадал интерес и сохранялось желание прикладывать силы. Следует также примириться с тем фактом, что в соответствии с философией JIT о непрерывном улучшении внедрение системы никогда не будет полностью завершенным.

JIT является эффективной, но хрупкой формой организации производства. Он требует и непрерывных улучшений в цехах, и постоянного внимания со стороны менеджмента компании. Руководство должно следить за тем, чтобы новые маркетинговые возможности соответствовали требованиям JIT, так чтобы в будущем рост объема продаж не повредил жизнеспособности системы.

Just in time и стрессы Критики называют JIT «стрессовым управлением» и новой формой «потогонной системы». Проводимые в ее рамках изменения основаны на напряженных, предельных темпах работы и непрекращающемся стремлении к kaizen - непрерывному улучшению. Все эти претензии имеют под собой основания и должны быть решены менеджерами. Потенциальные преимущества JIT слишком велики, чтобы им угрожали необоснованно высокие темпы производства или программы кайзен. Стрессовое управление несовместимо с глубоко зависимой природой JIT и потребностью в преданном персонале.

Противоречия кайзен главным образом связаны с практикой уменьшения числа рабочих или числа контейнеров канбан, т. е. с силовыми методами восстановления нормальной практики работы. Автор данной статьи наблюдал в Японии более совершенный подход. Над рабочим участком команды из шести человек висел транспарант с высказыванием Канжи и крупной цифрой «5». На текущий квартал перед ними стояла цель создать столько небольших улучшений, чтобы на участке могли работать всего пять человек. Такая кооперация соответствует кадровой политике JIT. Уменьшение численности персонала происходит после того, как произошли изменения, а не наоборот, когда сначала увольняются «лишние» люди, а потом от оставшихся требуют большей производительности труда. Уменьшение численности должно быть результатом совершенствования, а не его движущей силой.

JIT - требовательная и хрупкая форма организации производства, но потенциально чрезвычайно эффективная. Не следует подвергать ее риску, применяя оскорбительную для рабочих практику управления.

Окупается ли just-in-time Очень даже может. При соблюдении необходимых рыночных и управленческих условий JIT потенциально способен кардинально улучшить производство. Система уже неоднократно демонстрировала способности по одновременному уменьшению запасов, снижению затрат и повышению качества, что в совокупности может значительно повысить конкурентоспособность и прибыльность фирмы. В качестве примера того, чего можно добиться при помощи JIT, предлагаем ознакомиться с данными отделения по производству антенн компании Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), см. табл. 2.

Эти впечатляющие результаты были получены через два года после начала программы just in time. Более наглядно их влияние представлено на рис. 5, где показан график наращивания себестоимости изделия в процессе выполнения заказа до и после внедрения этой системы.

Характер накопления затрат при непрерывном производстве малыми партиями по системе JIT стремится к линейному. При производстве большими партиями и последовательном расходовании и обработке материалов, перемежающихся простоями и задержками, схема аккумуляции себестоимости носит скачкообразный характер. Улучшения в себестоимости и сроках исполнения заказа при JIT очевидны. Менее очевидно значительное уменьшение объема запасов, о чем говорит площадь под соответствующими кривыми.

Мы рассмотрели философию и логику Just in time, убедились в потенциале системы по созданию конкурентного преимущества. Каково же будущее этого новаторского способа производства?

В ближайшем будущем будет происходить «возврат к основам» - данный термин был впервые введен Эджи Тойода в декабре 1993 г. Характерное для 1980-х стремительное увеличение числа продуктов ныне замедлилось. Для выравнивания колебаний в длительности операций на разных рабочих местах между ними создаются небольшие резервные запасы. Запасы отдельных видов готовой продукции специально увеличиваются для того, чтобы обеспечить более высокий уровень сервиса. Аналогично создаются дополнительные запасы сырья и материалов, чтобы подстраховаться на случай задержки поставок. Ради уменьшения пробок на дорогах и снижения загрязнения окружающей среды - как признание ответственности перед обществом - сами поставки происходят реже. В целом, экономические реалии приуменьшают революционное рвение и распространение JIT.

Возврат к основам должен упрочить позиции JIT на массовых рынках потребительских товаров. JIT, однако, не сможет удовлетворить потребности тех покупателей, что нуждаются в высоком уровне вариабельности. Для этого необходимы гораздо большая гибкость и намного более короткое время выполнения заказов. Это самая главная проблема долгосрочного развития JIT. Необходимо будет создать более гибкое производство смешанного модельного ряда, в котором не будет практически никаких ограничений на число конфигураций продукта, причем все они могут быть быстро построены при поступлении соответствующего заказа. Как скоро это произойдет, зависит от темпов развития необходимых производственных процессов и информационных технологий, а также от того, будут ли созданы системы, в которых эти технические аспекты объединятся с гибкой, лояльной и заинтересованной рабочей силой .

В данной работе были рассмотрены основные принципы, преимущества и особенности организации работы по системе «точно в срок», а также основные отличия этой системы от традиционных. Я пришла к выводу, что организация работы по системе «точно в срок» приносит массу выгод для предприятия. Эти выгоды касаются и улучшения качества готовой продукции и сервиса, и минимизации излишних запасов, и сокращения продолжительности производственного цикла. Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов

Однако практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продукции. И мы будем надеяться, что такая система организации производства будет более широко применяться на российских предприятиях.

1. Логистика: учебник/ Под ред. Б.А. Аникина: 3-е издание., перераб. и доп. . – М.: ИНФРА – М, 2002. – 368с

2. Логистика: уч. Пособие/Под ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 300с

3. Шонбергер Р. Японские методы управления производством: 9 простых уроков: сокр. пер. с анг. /Научный ред. авт. предисл. Л.А. Конарева – М: Экономика, 1988. – 251с

4. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Под редакцией Д.Д. Вачугова. – 2-е издание. - М.: Высшая школа, 2003.-с 309

5. Роль управления запасами в организации успешного бизнеса/Прикладная логистика.-№3.-2005.-с16-27

6. www.artkis.ru/just.html#metka1

7. www.yandex.ru

Шонбергер Р.Японские методы управления производством: 9 простых уроков: сокр. пер. с анг. /Научный ред. авт. предисл. Л.А. Конарева – М: Экономика, 1988. – 251с

Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Под редакцией Д.Д. Вачугова. – 2-е издание. - М.:Высшая школа, 2003.-с 309

Роль управления запасами в организации успешного бизнеса/Прикладная логистика.-№3.-2005.-с16-27

Логистика: учебник/ Под ред. Б.А. Аникина: 3-е издание., перераб. и доп. . – М.: ИНФРА – М, 2002. – 368с

Www.artkis.ru/just.html#metka1

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций является концепция Just-in-time -JIT (Точно в срок ) . Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN.

Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

В концептуальном плане JIT -подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics - «Логистика добавленной стоимости».

Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, несинхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок » централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок » предшествует информация «Точно в срок ».

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. Концепция Just-in-time (Точно в срок ) приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

· Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) материального ресурса, незавершенного производства, готовой продукции.

· Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

· Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

· Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах готовой продукции.

· Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

· Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

· Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

· Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки материального ресурса, производства и сборки, поставки готовой продукции.

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

Одной из первых попыток практического внедрения концепции JIT точно в срок стала разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского - «карта»). Система KANBAN представляет собой первую «тянущую» JIC на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистической среды.

Ключевыми элементами этой среды явились:

· рациональная организация и сбалансированность производства;

· комплексное управление качеством на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;

· партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

· повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Система KANBAN , впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г . на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделаннного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBAN представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи.

Основная цель - производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистической цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершённой продукции на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство может направить внимание на эти «узкие места» для решения проблем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель - «оптимальная партия одной поставки».

Средством передачи информации в системе является специальная карточка KANBAN в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки KANBAN несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Важными элементами системы KANBAN

Внедрение системы KANBAN , а затем и ее модифицированных версий позволяет:

1. значительно повысить качество выпускаемой продукции;

2. сократить продолжительность логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм;

3. снизить себестоимость производства;

4. практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить запасы незавершённого производства.

Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN

На схеме изображены два обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использующий детали А для изготовления полуфабриката В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В для изготовления продукции С. Прежде всего необходимо принять решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е. сколько единиц каждого изделия может поместиться в контейнере.

В системе отсутствует складирование на местах, контейнеры перемещаются от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.

На каждом полностью заполненном контейнере имеется карточка KANBAN со следующей информацией:

1. код изделия (полуфабриката, НП);

2. описание;

3. продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;

4. номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;

5. номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;

6. число изделий в данном контейнере;

7. число контейнеров (карточек KANBAN ) рядом с ОЦ.

Карточки KANBAN бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ 1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки KANBAN находятся на контейнерах у позиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру.

Черная карточка изделия С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц изделия С, сколько требуется для наполнения пустого контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где они хранились на входе ОЦ2, и освобождает белую карточку KANBAN (схема 2).

Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на заполненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2. Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.д.

Рассмотренный пример - типичная схема «тянущей» внутрипроизводственной логистической системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.

Важными элементами системы KANBAN являются информационная поддержка, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные графики и графики снабжения, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Характеристика тянущих систем управления материальным потоком на предприятии: концепция JIT, система Канбан, система ОПТ, концепция LP, ERP-система

В практике логистических концепций «тяну­щего» типа широко распространена концепция «точно в срок» - JIT (от англ, «just in time»). Ее основные принципы были сфор­мулированы еще в конце 1950-х гг. в японской корпорации «Toyota Motors», где она получила название «KANBAN» (от япон. «карточка»), а название «just in time» появилось несколь­ко позже и пришло из США.

В реализации концепции «точно в срок» ключевую роль иг­рает качество продукции. Так, японским автомобилестрои­тельным фирмам в свое время удалось благодаря микрологис­тической системе KANBAN радикально изменить подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производ­ственного процесса, а затем и сервиса. Это позволило перейти к внедрению принципа всеобщего управления качеством - TQM (total quality management), согласно которому на первом месте во всех стратегических и тактических целях фирмы сто­ит качество.

Концепция «точно в срок» способствует усилению контроля и поддержанию уровня качества продукции в разрезе всех сос­тавляющих логистической структуры. Данный подход предпо­лагает синхронизацию всех процессов и этапов поставки мате­риальных ресурсов, производства и сборки продукции, а также поставки готовой продукции потребителям. Микрологистичес­кие системы, основанные на принципах JIT, добиваются точ­ности информации и прогнозирования.

Данная система не требует тотальной компьютеризации производства. Она предполагает строгую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как централи­зованное регулирование внутрипроизводственного логистичес­кого процесса ограничено.

В основе концепции лежат следующие базовые посылки:

а) производственные запасы связывают ресурсы фирмы, да­леко не всегда являясь обоснованным и неизбежным следстви­ем технологического цикла;

б) брак и исправление дефектов обходятся дороже тотально­го контроля качества материалов, полуфабрикатов и готовых изделий на всем протяжении технологического цикла.

Исходным принципом создания микрологистических сис­тем типа «just in time» является такая организация материаль­ного потока, при которой все материалы, компоненты и полу­фабрикаты поступают в нужное место, в необходимом количес­тве, необходимого качества, к точно назначенному сроку. Таким образом, ничего не должно производиться или закупаться, пока в этом не возникнет потребность.

По сути «точно в срок» - это рыночно ориентированная концепция организации производства. Учитывая тот факт, что потребность в готовой продукции предприятия определяется спросом на нее, исходным «толчком» к возникновению матери­ального потока является заказ на продукцию со стороны поку­пателя. Рынок как бы «вытягивает» продукцию из предприя­тия, а внутри него каждое последующее технологическое звено «вытягивает» необходимые для производства материалы и комп­лектующие из предыдущего звена.

Основными чертами логистической концепции «just in time» являются:

Короткие производственные циклы;

Минимальные (или нулевые) запасы материальных ресур­сов, незавершенного производства, готовой продукции;

Производство готовой продукции «под заказ»;

Высокий уровень информационной поддержки логистиче­ского цикла;

Высокое качество продукции и сервисного сопровождения.

Выпуск готовой продукции небольшими партиями за корот­кий производственный цикл сокращает также циклы снабже­ния материальными ресурсами и уменьшает размер партий за­каза. Идеальным для системы JIT является размер партии за­каза в одну единицу, однако это сложно реализуемое условие, поскольку оно связано с ростом затрат на обработку заказа (увеличение транзакционных издержек в цепи поставок). Тем не менее, небольшие партии поставки имеют следующие неос­поримые преимущества:

Сокращаются затраты на хранение запасов;

Снижается потребность в производственных площадях;

Уменьшается объем незавершенного производства;

Увеличивается гибкость производства.

С точки зрения операционного менеджмента недостатком небольших партий заказа и меняющегося ассортимента явля­ется неизбежность частой переналадки оборудования и выпол­нения подготовительных работ перед производством. Послед­нее требует применения гибких производственных модулей и универсального инструмента, объединения схожих техноло­гических операций.

Короткие циклы снабжения способствуют узкой специали­зации смежников и концентрации основных поставщиков ре­сурсов вблизи головной фирмы. Производителю готовой про­дукции выгоднее иметь дело с относительно небольшим числом специализированных поставщиков, «привязанных» своим ас­сортиментом к головной компании. Использование концепции JIT автоматически объединяет поставщиков ресурсов (комп­лектующих) и производителя конечной продукции в общем ло­гистическом процессе (развитие концепции SCM).

Концепция JIT стимулирует потребителей к ограничению числа поставщиков, отбору наиболее надежных среди них с точки зрения качества продукции и соблюдения сроков пос­тавки. Ценовая конкуренция среди поставщиков, таким обра­зом, отодвигается на второй план. О том, какую роль в форми­ровании концепции JIT играет надежность поставщиков, го­ворит тот факт, что автомобилестроительные фирмы США смогли внедрить ее в производство спустя лишь 10 - 15 лет после японских компаний. Основной причиной затруднений практической реализации концепции как раз явилась низкая надежность поставщиков ресурсов в отношении сроков поста­вок и качества комплектующих.

Помимо сокращения времени производственных циклов и снижения запасов важнейшей составляющей концепции ЛТ является управление качеством на всех этапах изготовления продукции и ее обслуживания. В результате такого подхода по­явились упоминавшиеся ранее системы всеобщего управления качеством - TQM.

Переход от традиционной организации производства к сис­темам JIT требует от предприятий существенной перестройки не только непосредственно самой системы управления, но и философии ведения бизнеса. Основные принципы концепции «точно в срок», отличающие ее от ранее существовавших сис­тем управления производством, можно выразить в нескольких пунктах.

Понимание сущности запасов. В системах JIT запасы ма­териальных ресурсов и незавершенного производства расцени­ваются как дополнительная нагрузка на оборотный капитал фирмы и минимизируются, а страховые запасы равны нулю, в то время как в традиционных системах запас - это «буфер», смягчающий последствия неоптимальных управленческих ре­шений и страхующий от ненадежности поставщиков.

Размер партии заказа. Концепция JIT базируется на ми­нимизации партии заказа под конкретную текущую потреб­ность, а в обычных схемах партия заказа определяется финан­совыми ресурсами покупателя, имеющимися транспортными возможностями, наличием необходимых деталей у поставщика и целым рядом других факторов. При этом слабо учитываются изменения запасов при изменении логистических издержек, колебании объемов производства и складских запасов готовой продукции.

Отношения с поставщиками. Концепция «точно в срок» предполагает интеграцию производственных мощностей и ло­гистических систем поставщиков в систему управления произ­водством потребителя, что способствует уменьшению общего числа поставщиков и одновременно - повышению требования надежности поставок и качества продукции. При традицион­ной организации закупки необходимых ресурсов покупатель стремится создать конкуренцию среди поставщиков, отноше­ния с которыми носят формально-договорной характер.

Контроль качества продукции. Сущность концепции JIT состоит в практически полном исключении дефектов и непре­рывном контроле качества на всех этапах производства. Конт­роль осуществляется, как правило, непосредственным испол­нителем работ, а при традиционном подходе - специальными подразделениями предприятия, чаще всего на выходе готовой продукции.

Время логистического цикла. Принципы JIT требуют ми­нимизации времени доставки продукции и технологического цикла, а традиционный подход не критичен к продолжительно­сти времени производства и закупочно-сбытовых операций, по­скольку имеется страховой запас.

Таким образом, основной целью концепции «точно в срок» является достижение максимальной интеграции основных функциональных областей логистики внутри предприятия - закупок, производства, сбыта и управления информационными потоками, качеством и персоналом. При этом наибольший эф­фект от внедрения JIT достигается при серийном производстве продукции, а при изготовлении мелких партий, а также инди­видуальном производстве система JIT обладает неоспоримо большей конкурентоспособностью, чем традиционные схемы управления и системы MRP.

Таблица12.1

Концепция «точно-в-срок»

Сравнение концепции JIT с традиционными методами управления

Факторы	ЛТ-подход	Традиционный подход
Запасы	Играют негативную роль. Все усилия направлены на их минимизацию. Страховые запасы отсутствуют (или минимальны)	Необходимый элемент управления. Защищают производство (и продажи) от ошибок прогнозирования и ненадежных поставщиков. Большая часть запасов - «страховые». Большие объемы запасов объясняются скидками при покупке большой партии; экономией на масштабе; страховыми запасами
Размер запаса, число закупок MP	Размер запаса показывает только текущую потребность. Минимальный объем материальных ресурсов в поставке применяется как для производителя, так и для поставщика. Для определения объема поставки используется модель EOQ (формула Уилсона).	Объем запаса определяется нормативом или по формуле EOQ. Не учитывается изменение запаса при изменении затрат в сбыте при переходе на меньшие объемы готовой продукции или материальных ресурсов
Распределение	Высокий приоритет. Учет изменений спроса путем быстрой переналадки оборудования. Производство небольших партий готовой продукции	Низкий приоритет. Цель – максимизация объема выпуска готовой продукции
Запасы НП	Устранение запасов незавершенного производства. Если имеются небольшие запасы между производственными подразделениями, необходимо их фиксировать и устранить как можно раньше	Необходимый элемент. Запасы незавершенного производства аккумулируются между структурными подразделениями, являясь основой последующих производственно-технологических циклов
Поставщики	Рассматриваются как партнеры по производству. Отношения только с надежными поставщиками. Небольшое количество поставщиков	Поддерживаются профессиональные длительные отношения с поставщиками. Как правило, большое количество поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция
Качество	Цель - «ноль дефектов». Исключение входного контроля качества материальных ресурсов и готовой продукции. Идеология TQM	Допускается небольшое число дефектов. Выборочные инспекции качества готовой продукции.
Поддержка технологическим оборудованием	Предварительная поддержка существенна. Процесс может быть прерван, если поддержка не обеспечивает непрерывность доставки материальных ресурсов, незавершенного производства вовремя	По мере необходимости. Не критична, пока запасы поддерживаются
Продолжительность логистических циклов	Сокращение продолжительности логистических циклов. При этом возрастает скорость реакции логистических решений и уменьшается неопределенность, связанная с прогнозом потребности	Длительные логистические циклы. Нет потребности в их сокращении, пока имеется компенсация за счет страховых запасов
Персонал	Требует согласованности действий рабочего и управляющего персонала. Нельзя вносить изменения в логистический процесс, пока нет согласованности	Управление осуществляет общий менеджмент. Изменения не зависят от низших звеньев персонала
Гибкость	Короткий производственный цикл; максимальная гибкость	Продолжительный производственный цикл; минимальная гибкость
Транспортировка	Полный комплекс услуг, надежность	Минимальные издержки в пределах базового уровня обслуживания

Использование гибкой организации труда в системе

«точно в срок» (выдержки из проекта компании McKinsey)

1. Строить работу в первую очередь на организации процессов, а не на решении отдельных задач. Ориентироваться на целевые нормативы, связанные с удовлетворением запросов потребителей, такие как низкие цены и быстрое обслуживание. Выделить процессы, отвечающие (или не отвечающие) этим нормативам – привлечение и исполнение заказов или, скажем, разработка нового продукта. Именно эти процессы – а не функциональные подразделения, такие как отдел продаж или производственный отдел, - становятся главными компонентами компаний.

2. Выровнять иерархию (придав ей более плоскую структуру), минимизируя дробление процессов. Лучше формировать параллельные команды так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.

3. Возложить на ведущих руководителей ответственность за организацию и осуществление процессов.

4. Привязать целевые нормативы деятельности и систему оценки результатов к каждому виду работ, связанных с удовлетворением потребителей.

5. Сосредоточить усилия на организации и планировании работы команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители поодиночке не в состоянии постоянно совершенствовать операции.

6. При любой возможности совмещать управленческие и неуправленческие функции и операции . Предоставить командам полномочия самостоятельно нанимать работников, оценивать результаты работы и осуществлять календарное планирование.

7. Уделить особое внимание тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Вам не нужно много узких специалистов.

8. Информировать и обучать людей своевременно, именно тогда, когда это требуется для выполнения конкретной работы. Абстрактные числа дойдут до тех, кому они нужны в работе, без управленческой волокиты только в том случае, если Вы дали себе труд научить рядовых исполнителей – продавцов, механиков и др. – как ими пользоваться.

9. Максимизировать контакты всех сотрудников организации с поставщиками и потребителями. Это означает, что все работники объединённых команд должны постоянно находиться в местах свершения сделок, непосредственно общаясь с партнёрами и клиентами.

10. Мотивировать не только материальными благами, повышением квалификации отдельных сотрудников, а наращивать компетентность команд в целом.

Логистические системы, основанные на принципах ЛТ, предъявляют высокие требования к содержанию и оператив­ности информации обо всех параметрах материального потока, а также к точности прогнозов относительно спроса. Современ­ное развитие JIT-технологий немыслимо без соответствующей информационно-технической базы, в первую очередь без надеж­ных систем телекоммуникаций и высокопроизводительных прог­раммно-технологических комплексов. А полвека назад, когда зарождалась система KANBAN, достаточно было карточек.

Канбан система (в переводе с японского яз. – карточка) основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных площадей.

Канбан представляет собой комплексную систему производства, претворяющей в жизнь принципы общей теории систем. Система Канбан состоит их трех подсистем .

Социальная подсистема (подбор и подготовка персонала, мотивация, продвижение по службе). Социальная подсистема предполагает создание определённого климата, взаимного уважения между работниками и работодателями (больше работников, меньше служащих). Работники поощряются за выявление проблем, идеи, улучшающие процесс. Трудовой день заканчивается только после выполнения плана; графики разрабатываются с точностью до нескольких минут, при этом приоритетом является выполнение текущих заданий.

Техническая подсистема (оптимально использование производственного менеджмента, высокое качество продукции; встроенная система качества, вместо инспектирования). Назначение технической подсистемы – своевременное реагирование на качественные и количественные изменения спроса, минимизация запасов. Достигается это сокращением до минимума времени переналадки оборудования благодаря техническим и организационным мероприятиям. Используется групповая организация труда и групповая технология, основанная на приспособлении машинного парка и организации производства к обработке однотипных изделий. В основе лежит промышленный инжиниринг, простое оборудование, крепежи (причём, оборудование покупается лишь у ограниченных поставщиков).

Производственная подсистема (управление производственным процессом) включает процесс точного планирования производства и 100% надёжность поставщиков и заказчиков.

KANBAN строилась на принципах гибкости производствен­ного процесса и отсутствия страховых запасов. Изготовление изделий, начиная от линии сборки и заканчивая обработкой сырья, регламентировалось не жестким графиком производ­ства (в отличие от MRP), а теми количеством и сроками, кото­рые задавались подразделением - потребителем заказа. Изго­товитель заказа оптимизировал свой производственный про­цесс в пределах объема и времени, установленных потребите­лем ресурсов.

Во время разработки системы KANBAN уровень развития коммуникационных технологий не позволял задействовать зна­чительные вычислительные ресурсы и средства передачи дан­ных. Успех основывался в первую очередь на четкой исполни­тельской дисциплине работников.

Информационное управление в системе Канбан обеспечивает карточка.

Средством, с помощью кото­рого формировалась и передавалась информация о заказе и его исполнении, были распорядительные документы двух видов - карточки отбора и заказа. Карточка отбора использовалась при перемещении деталей из одного обрабатывающего центра (цеха, склада) в другой, а карточка заказа - при изготовле­нии деталей на предшествующем участке. Стандартную схему обращения карточек передает рис. 12.7.

Рисунок 12.7 - Схема обращения карточек в системе KANBAN

Складирование деталей при такой системе управления мате­риальными потоками осуществлялось в минимально необходи­мых для поддержания непрерывности технологического про­цесса количествах непосредственно на сборочной линии. Рабо­чий сборочного конвейера с помощью технологического транс­порта (или вручную) отбирал с места складирования требующи­еся ему для сборки детали, взамен оставляя на соответствую­щем месте складирования (поддоне, контейнере, ящике и т.п.) прикрепленные на этапе производства карточки заказа с указа­нием того количества деталей, которое он изъял. К отобранной партии деталей прикреплялась карточка отбора, с которой ра­бочий прибыл к месту складирования и в которой было указано необходимое для сборки количество деталей. Оставленные на месте складирования карточки заказа передавались на преды­дущие технологические звенья и фактически служили сигна­лом к началу производства такого количества деталей, которое в них указывалось. Таким образом, карточки отбора служили сигналом для движения ресурсов на этапе сборки, являясь «инициаторами» движения материального потока, а карточки заказа становились отчетом о движении ресурсов на предыду­щих технологических стадиях.

Система Канбан позволяет к минимуму свести запасы (в традиционном понимании их там вообще нет), значительно ускорить оборачиваемость оборотных средств (японские фирмы достигают 150-кратного оборота запасов в течение года, в то время как американские – 20-30-кратного, отечественные – 4-кратного), снизить время на выполнение транспортно-складских операций, повысить эффективность и конкурентоспособность производства.

OPT (в переводе с англ. яз. – оптимизационная производственная технология, Optimized Production Technology) представляет собой компьютеризированный вариант система Канбан, и была разработана израильскими и американскими специалистами в 80-е гг. XX века.

Данная система основана на выявлении «узких» мест, или «критических ресурсов». В качестве критических ресурсов могут выступать: 1) запасы, 2) оборудование, 3) технологические процессы, 4) персонал.

От эффективности использования критических ресурсов и зависят темпы производства, в то время как повышение использования других – на эффективности практически не сказывается. Фирмы, использующие OPT, не стремятся обеспечить 100 % загрузку рабочих мест, занятых на некритически операциях, поскольку интенсификация труда этих работников приводит к росту незавершенного производства и других нежелательных последствий. Данные системы поощряют использование резерва рабочего времени для повышения квалификации, проведение кружков качества, совмещение профессий.

Эффект от внедрения данной системы заключается в снижении запасов незавершенного производства и длительности производственного цикла, увеличении выхода готовой продукции, снижении издержек, увеличении гибкости и приспособляемости производства.

Микрологистическая система «Lean production»

Возникновение и развитие крупносерийного производства имеет теоретическую подоплеку, согласно которой лучшим спо­собом достижения высокой экономической эффективности яв­ляется организация массового производства стандартизирован­ной продукции. Эта идея предполагает неявный выбор между затратами на производство единицы продукции и разнообрази­ем ассортимента. Следуя логике данного утверждения, наибо­лее доступный способ повысить эффективность и снизить затра­ты на выпуск единицы продукции - ограничить глубину ас­сортимента и наладить выпуск стандартизированного продукта в больших объемах. Создание широкого ассортимента под за­просы рынка подразумевает высокую мобильность производ­ства, более короткие сроки производственного цикла, мелкосе­рийное и индивидуальное производство, которые в свою оче­редь способствуют росту затрат на единицу продукции и снижа­ют производственную эффективность.

Альтернативу подобному взгляду составляет концепция «Lean production», в дословном переводе - «скудное производ­ство», «тощее производство», «плоское производство», «бережливое производство». По существу концепция «Lean production» основана на использовании гибких производствен­ных технологий, которые служат: а) для уменьшения времени монтажа сложного оборудования; б) увеличения КПД использования индивидуальных машин и механизмов; в) проверки ка­чества на всех стадиях производственного процесса. Это позво­ляет компании существенно расширять ассортимент готовой продукции, одновременно добиваясь такой стоимости едини­цы, какая в условиях традиционной организации производства была бы возможна только при массовом серийном выпуске стандартизированной продукции.

В производственной логистике концепция «Lean production» способна обеспечить следующие преимущества:

Низкие производственные издержки;

Оперативное реагирование на изменение потребительско­го спроса;

Поддержание высокого качества продукции;

Быструю переналадку оборудования.

Гибкие производственные технологии различаются по сте­пени мобильности и универсальности. Примером внедрения гибкой производственной технологии является система про­изводства японской корпорации «Toyota Motors». Ее автор - инженер Оно Тэйичи, досконально изучив работу своей ком­пании и познакомившись с опытом американских заводов «Ford», пришел к убеждению, что философия массового про­изводства в автомобилестроении себя исчерпала. По мнению Тэйичи, у массового и серийного производства есть очень серь­езные недостатки.

Во-первых, длительный производственный цикл требует создания значительных материальных запасов, что дополни­тельно влечет за собой как прямые издержки по их хранению, так и косвенные затраты, поскольку запасы связывают обо­ротный капитал предприятия, отвлекая его на непроизводи­тельные цели.

Во-вторых, неправильно выбранные материалы, оборудова­ние и технологии, а также брак и дефекты, допущенные на на­чальных стадиях производственного процесса, при длительном производственном цикле неизбежно приводят к значительным суммарным потерям.

В-третьих, система массового производства слабо воспри­имчива к требованиям рынка и предпочтениям потребителей относительно разнообразия ассортимента и удовлетворения ин­дивидуальных потребностей, что неминуемо снижает конку­рентоспособность продукции, изготовленной по массовым тех­нологиям.

Следовательно, «Toyota Motors» было необходимо сокра­тить производственный цикл, сделав его одновременно экономичным. Следовало разработать методы и технологии, позво­ляющие уменьшить время переналадки оборудования (глав­ный источник роста затрат при переходе с крупносерийного на мелкосерийное и заказное производство). И эта задача была решена. В частности, переналадка штамповочного оборудова­ния, ранее занимавшая полный рабочий день, была сокращена до 3 минут. Сжатие производственного цикла позволило кор­порации быстрее реагировать на изменения потребительских предпочтений и конкуренцию. Короткие производственные циклы уже не требовали поддерживать значительные матери­альные запасы, а значит сократились затраты на их содержа­ние. Стало возможно более оперативно выявлять причины и места возникновения дефектов в производстве. Благодаря предложенной концепции «Toyota Motors» смогла расширить диапазон производимых изделий и снизить стоимость едини­цы продукции, что дало компании преимущества перед конку­рентами (в частности, заводами «Ford»), продолжавшими мас­совое производство.

Таким образом, основными целями «Lean production» в производственной логистике являются низкие производствен­ные издержки в сочетании с быстрым реагированием на изме­нение потребительского спроса и поддержанием высокого ка­чества продукции. Достигается это путем внедрения гибких производственных технологий, которые сокращают время про­изводственно-логистического цикла и снижают возможные потери от брака.

Системы, основанные на принципах «Lean production», от­личаются от других систем организации производственного процесса тем, что в них интегрируются производственные и сбытовые функции. Основные компоненты, систем «Lean pro­duction» представлены на рис.12.8.

Рисунок 12.8 - Базовые компоненты микрологистической системы «Lean production»

Идея системы, в основе реализации которой лежит функцио­нально-стоимостный анализ, заключается в устранении беспо­лезных операций (waste activities), не создающих потребитель­ную стоимость.

Таким образом, классический подход – оптимизация на отдельных участках, подход концепции LP – системная оптимизация всех процессов, связанных с организацией производства, для достижения поставленных целей. Суть бережливого производства заключается в выявлении узких мест как шанса их полной ликвидации. Сама ликвидация узких мест осуществляется не традиционным путём (увеличения затрат (ресурсов) на их устранение), а путём одновременной ликвидации узких мест и сокращения затрат (ресурсов).

Стройные производства имеют два отличительных признака:

Максимум задач и ответственности переносится на сотрудников, которые действительно обладают соответствующим потенциалом;

Все сотрудники ищут узкие места с целью их немедленного устранения.

На таких предприятиях, как показывает опыт, сотрудники представляют в 80 раз больше рационализаторских предложений, чем на обычных. Принцип непрерывного улучшения на всех уровнях, на рабочих местах и операциях называется «Каинцен».

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда . Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до восьми видов таких процессов :

1. Процессы ожидания.

2. Процессы, ведущие к перепроизводству.

3. Процессы лишней транспортировки.

4. Процессы излишней обработки.

5. Процессы, приводящие к избытку запасов.

6. Процессы, содержащие лишние движения.

7. Процессы, создающие дефекты.

8. Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора.

Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

По различным товарам затраты на такие опера­ции составляют от 30 до 70 % общих затрат на производство го­тового продукта.

Практика применения систем, основанных на принципах «Lean production», показала, что при этом сокращение брака составляет в среднем 75 % , затрат на производство (в расчете на единицу продукции) - 45%, длительности производственного цикла - 50%, потребности в оборотном капитале - до 75%, в ос­новном капитале - до 50 %.

Рисунок 12.13– Принципы бережливого производства

Таблица 12.2

Предпосылки появления систем класса ERP

Изменение условий ведения бизнеса	Значение изменений
Рыночные изменения	Процесс глобализации и повышение интенсивности информационных потоков способствуют уменьшению операционной маржи в традиционных отраслях промышленности
Отраслевые изменения	Появление новых фирм в отрасли, поглощения и слияния в традиционных отраслях промышленности увеличивают экономию от масштаба и способствуют росту конкуренции
Изменения на уровне фирмы	На уровне фирмы осуществляются изменения соответствующих бизнес-процессов. В 1990-х гг. возникла необходимость в интегрированных системах, способных поддерживать новые бизнес-процессы
Изменения продукта	Рост объёма информации, знаний, уменьшение продуктового цикла и его нелинейность (от создания продукта/услуги до ухода с рынка)
Изменения управленческой парадигмы	Переход от отдельных (дискретных) бизнес-процессов к рассмотрению фирмы как единого набора бизнес-процессов; переход от концепции неоклассической конкурентной фирмы к концепции фирмы, основанной на кооперации и объединении
Стратегия менеджмента	Возросшая уверенность в том, что инвестиции в информационную систему, могут способствовать накоплению уникальных знаний, которые не могут быть приобретены или получены на рынке

ERP – Enterprise resource planning (Система планирования ресурсов и внешних связей предприятия) – набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую информационную среду для автоматизированного планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. Фактически представляет собой компьютерную модель бизнес-процессов

Модули ERP-системы

1. Управление производством (включая планирование потребности в материалах, управление составом изделий, управление запасами).

2. Логистика и управление цепочками поставок (SCM).

3. Управление финансами.

4. Управление персоналом.

5. Управление проектами.

6. Управление отношениями с клиентами (CRM).

Рисунок 12.14 – Схема ERP-системы

5S - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время.

Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.