Данный аудит применяется в штате Вирджиния. Он позволяет проверить политику организации в таких HR-областях, как рекрутинг, обучение, оплата труда, льготы, трудовые отношения и т.д..
I. Вопросник: Структура Отдела
Знает ли о миссии HR-отдела управленческий персонал?
Знают ли о миссии другие служащие организации?
Если да, то кто?
Каким образом они узнали?
Если да, то среди кого?
Четко ли органограмма разграничивает функциональную ответственность, и к кому работодатель и служащие могут обратиться за помощью?
Подписан ли отдел на основные профессиональные и отраслевые журналы?
Получают ли они такое же жалование, как и служащие, работающие на сопоставимых должностях в организации?
Если да, уделяет ли он внимание балансу прибылей и убытков, ориентирован ли на бизнес?
Отчитываются ли руководители низшего звена перед другими менеджерами среднего звена?
Сколько сотрудников в HR-отделе?
Каково соотношение сотрудников HR-отдела ко всем другим работающим сотрудникам?
Как это сопоставимо с количеством персонала в других предлагающих сходные услуги организациях?
Все ли HR-функции в организации принадлежат одному отделу, который несет ответственность и отчитывается за планирование, утверждение, контроль и координирование всей политики, систем и служб в области человеческих ресурсов?
Отчитывается ли старший менеджер по персоналу на том же горизонтальном уровне, что и весь другой старший персонал в организации, в том числе отделы прямого действия?
Участвует ли старший менеджер по персоналу в принятии решений по стратегическим и тактическим вопросам, а также вопросам общей организационной политики?
Согласовывает ли старший менеджер по персоналу все HR-мероприятия со стратегическим бизнес-планом организации?
Четко ли HR-отдел понимает потребности организации, работодателя и служащих?
Ориентированы ли HR-функции на потребности организации, работодателя и служащих, расставлены ли приоритеты?
Была ли сформулирована миссия HR-отдела, разъясняющая его назначение в организации?
Выступает ли HR-отдел инициатором стремления сотрудников быть более предприимчивыми, (а также увеличения производительности, снижения издержек, улучшения качества продукции и программ трудовых взаимоотношений)?
Была ли напечатана и распространена органограмма HR-отдела?
Утверждена ли для каждого сотрудника HR-отдела должностная инструкция, разъясняющая основные цели работы, обязанности и подотчетность?
Понимает ли каждый сотрудник HR-отдела свою роль и рабочие взаимоотношения с другими?
Есть ли у сотрудников HR-отдела дополнительная квалификация для исполнения обязанностей вне их основной сферы ответственности?
Работают ли они над специальными командными и ведомственными проектами?
Компетентны ли сотрудники HR-отдела в профессиональной и отраслевой областях?
Консультируют ли они руководство и сотрудников по HR-вопросам?
Получается ли у сотрудников HR-отдела работать в команде?
Легко ли они доступны для работодателя и всех служащих?
Обеспечивают ли сотрудники HR-отдела отвечающее организационным требованиям и задачам обучение и повышение квалификации?
Поощряется ли участие в профессиональных или отраслевых группах?
Существует ли надежная оценка результатов деятельности сотрудников HR-отдела, четко устанавливающая их цели и задачи?
Получают ли сотрудники HR-отдела соответствующее рыночным стандартам жалование?
Получается ли у сотрудников HR-отдела согласовывать организационные потребности с потребностями служащих, и выступают ли они посредниками для обеих сторон?
Ориентирован ли HR-отдел на результат (то есть, просчитывает ли экономическую эффективность и практические результаты HR-программ)?
Каков предельный объем ответственности глав отделов (то есть, сколько и какие должностные лица им отчитываются)?
Принимаются ли во внимание в процессе бюджетирования HR-потребности и HR-программы?
Планирует ли организация свои будущие потребности так, чтобы обеспечивалось удовлетворение будущих HR-потребностей?
Пояснения к вопроснику: структура отдела
Во всех разделах вопросы само-аудита разработаны так, чтобы можно было бы оценить, насколько хорошо HR-отдел достигает сформулированной в самом начале каждого вопросника цели: сформирован, структурирован и оборудован ли HR-отдел таким образом, чтобы обеспечивать всеобъемлющую стратегию, контроль и эффективное управление человеческими ресурсами для достижения организационных целей?
Вопросы с 1-го по 9-й рассматривают, как руководители отдела достигают организационных целей, а также степень их участия в управленческой деятельности по стратегическому планированию и в принятии решений, влияющих на практические результаты. Эти вопросы помогают проследить, отвечает ли HR-деятельность потребностям работодателя и служащих, и когда HR-команда, проявив инициативу, может помочь им использовать трудовые ресурсы организации по максимуму.
Вопросы с 10-го по 26-й обращают внимание на смежные обязанности отдела по отношению к работодателю и всем служащим, служебные задачи и внутренние отношения, двойственную роль HR-персонала как внутренних консультантов для руководства и сотрудников, его компетентность и гибкость, разностороннюю квалификацию, сопоставление потребностей служащих с бизнес-требованиями и ориентацию на практические результаты.
Подпункты вопроса 24 затрагивают численность персонала, структуру и предельный объем ответственности. Специализированные стандарты по численности персонала для любой отрасли доступны из множества профессиональных публикаций, а так же национальных и региональных статистических данных. Относящиеся конкретно к вашему виду организации исследования сделают эти исходные данные более достоверными.
Вопросы 25 и 26 обращают внимание на ресурсы и планирование для обеспечения исполнения указанной работы.
II. Вопросник: Кадровое Планирование/Организационное Развитие
Вопросник предназначен для изучения процесса определения и обеспечения средств для удовлетворения потребности организации в развитии и человеческих ресурсах.
Одно ли должностное лицо ответственно за отслеживание потребности организации в человеческих ресурсах?
Как осуществляется такой обзор? Формально/неформально? (пожалуйста, опишите)
Как часто обновляется такой анализ (например, ежегодно, раз в два года, три года или реже)?
Учитывают ли ваши запланированные потребности следующие виды анализа:
Анализ внешних демографических данных рабочей силы (возраст, пол, распределение населения по меньшинствам, образование, уровень квалификации, род занятий и т.д.)
Анализ ожидаемых организационных изменений в технологиях, процессах, продуктах/услугах и рынках.
Анализ потребностей сотрудников, такие изменения потребуют, например, новой квалификации, образования, знаний и умений.
Какие внешние источники предоставляют такие демографические данные?
Какие внутренние источники в организации предоставляют такую информацию?
Кому сообщаются эти прогнозы? Как часто? Долгосрочность таких прогнозов?
Одно ли должностное лицо ответственно за обзор и оценку навыков, образования, интересов и потребностей HR-отдела?
Как осуществляется такая оценка (формально или неформально)? (Пожалуйста, опишите.)
Как часто обновляется такая оценка (например, ежегодно раз в два года, три года или реже)?
Кому сообщается эта оценка и прогнозы? Как часто? Насколько долгосрочные?
Используется ли такая оценка и прогнозы в процессе обучения и развития?
Применяется ли такая оценка и прогнозы (потребность в служащих) для профессиональной ориентации (согласования организационных и индивидуальных потребностей, умений и навыков)?
Есть ли на местах формальный процесс профессиональной ориентации?
Есть ли система консультирования по карьерным вопросам для определения индивидуальных навыков, интересов и потребностей, которая предоставляет новую должность и/или помощь в развитии?
Выявляются ли многообещающие сотрудники на ключевые должности? Если да, есть ли последовательный план выявления служащих с высоким потенциалом?
Обозначены ли HR-прогнозы в плане набора персонала (то есть, количество, классификация работ, навыки, знания и уровень образования)? Насколько долгосрочные?
Если план трудовых ресурсов потребует реструктуризации или сокращения штата, есть ли специальные стратегии, как вести себя с уволенными сотрудниками?
Предлагается ли помощь уволенным в трудоустройстве?
Есть ли стратегии поддержки оставшихся служащих?
Являются ли HR-прогнозы частью процесса бюджетирования в организации?
Строит ли организация свои планы так, чтобы обеспечивалось удовлетворение ее потребности в человеческих ресурсах и развитии?
Пояснения к вопроснику: кадровое планирование/организационное развитие
Положительные ответы на все вопросы в этом разделе означают, что удовлетворяются все потребности в организационном развитии и человеческих ресурсах. Особое внимание уделено взаимосвязи развития организации и прогнозируемой потребности в рабочей силе с физическими и интеллектуальными данными служащих.
Вопросы с первого по седьмой рассматривают, что может повлиять на процесс планирования (изменения в составе рабочей силе, рынках и потребителях, продуктах, услугах, технологиях/навыках и внешнем предложении).
Вопросы с восьмого по семнадцатый описывают процесс внутренней оценки и анализа организационных мероприятий по повышению квалификации руководства, обучению, профессиональной ориентации и последовательному планированию для удовлетворения спроса организации на служащих. Если внутреннее предложение рабочей силы больше, чем потребность, тогда ресурсы должны быть перераспределены (вопросы 18 и 19).
Кадровое планирование очень важно для молодого, быстро растущего и высокотехнологичного бизнеса. В процессе постоянной конкуренции зрелый бизнес также, нуждаясь в новых продуктах, услугах, рынках, закупке или реализации, должен планировать выявление, привлечение или перераспределение талантливых сотрудников, необходимых для придания ему новых сил.
Теперь немного о технической революции. В 1980-м году статья об исследованиях Worldwatch Institute начиналась так: По-видимому, микроэлектроника вызовет стремительные изменения в промышленности. Конечно, это старые новости о будущем, но мы вернулись к этой истории, чтобы напомнить: нам говорили о том, что должно случиться. Большинство из нас просто не обратили внимания.
Аудит персонала поможет выявить неочевидные проблемы кадровой политики предприятия. Основной акцент стоит делать на опрос сотрудников, но не только.
Из статьи вы узнаете:
Аудит персонала позволяет оценить эффективность управления кадровым потенциалом предприятия, а также способность руководства к регулированию социально-трудовых отношений.
В задачи кадрового аудита персонала входит:
определение соответствия кадрового потенциала предприятия его главной цели;
проверка правильности использования нормативной базы сотрудниками компании;
анализ эффективности системы управления кадрами в целях оперативного решения стоящих перед ней задач;
обнаружение негативных факторов, влияющих на кадровый потенциал, а также решение возникающих в этой связи проблем.
Аудит отдела по управлению персоналом
В проведении кадрового аудита служб по управлению персоналом главное – не оценивать эффективность работы сотрудников отдела, а выявить недостатки в самой системе. Начать кадровый аудит персонала лучше с опроса работников. Это поможет выявить слабые и сильные стороны в работе служб по управлению персоналом.
Для проведения опроса составьте перечень вопросов, связанных с корпоративной культурой предприятия. Благодаря ответам на такие вопросы можно проверить, сумел ли кадровый отдел донести до работников смысл ценностей и правил организации, добиться понимания ее стратегии.
Помимо этого, нужно выяснить, насколько хорошо в компании работают коммуникации между отделами, между руководителями и подчиненными. Удовлетворены ли работники системой поощрения (премии, бонусы), социальным пакетом?
Вопросы для этого можно использовать и общие, например «Знаете ли Вы, в чем предназначение вашей компании?», и конкретные – «Какие Ваши действия, когда Вы видите ошибку в работе Вашего коллеги из соседнего отдела?»
Кроме того, отдельно следует провести собеседования с линейными менеджерами или руководителями подразделений. Это позволит выявить существующие проблемы в управлении кадрами. Одновременно используйте метод бенчмаркинга, то есть сравнивайте корпоративные правила и условия работы в конкурирующих компаниях с теми, что есть в аналогичных подразделениях вашего предприятия.
Аудит работы отдела кадров
Чтобы организовать процесс аудита кадрового делопроизводства, сначала издайте приказ о проверке работы кадровой службы. В приказе указываются лица, выполняющие проверку. Желательно создать для этого комиссию и включить в ее состав юриста компании.
Подготовьте к проверке обязательные документы:
- трудовые книжки,
- личные дела,
- трудовые договоры,
- табель учета рабочего времени,
- штатное расписание,
- личные карточки,
- график отпусков,
- приказы по личному составу.
На следующем этапе проведите анализ системы регистрации документов, проверьте, как на предприятии организована система хранения документов, имеются ли книги и журналы учета. Ряд журналов обязательны, например журнал учета проверок и книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.
Проверьте правильность оформления документов. Журналы должны быть прошнурованы, все листы пронумерованы, скреплены сургучной печатью, заверены руководителем организации. Убедитесь, что в журналах регистрации отсутствуют исправления.
Проверьте наличие следующих локальных нормативных актов:
положение об оплате труда,
правила внутреннего трудового распорядка,
положение о коммерческой тайне.
Посмотрите, подписаны ли они должным образом сотрудниками и руководителем компании. Проверьте содержание локальных нормативных актов: не противоречит ли оно законодательству, не ухудшает ли положение сотрудников по сравнению с тем, что установлено в . При наличии противоречий потребуйте, чтобы кадровики их немедленно устранили.
Аудит подбора персонала
Качественная работа HR-службы по подбору персонала должна удовлетворять трем основным требованиям:
быстрое закрытие вакансий;
набор сотрудников с высоким уровнем профессиональной подготовки и хорошей производительностью;
чтобы поиск кандидатов обходился дешевле и как можно меньшим составом HR-специалистов.
Оптимизировать данный процесс помогает аудит рекрутмента . Для этого создайте пошаговый план подбора работников, укажите действия рекрутера на каждом этапе. Причем нужно включить в план и те этапы, которые бывают в редких случаях, например при поиске на топовые или эксклюзивные позиции.
Сравните идеальную схему подбора с фактически имеющейся. Посмотрите, каких этапов в ней не хватает, а какие, возможно, лишние (см. рисунок 1).
Выясните, насколько привлекательны объявления о вакансиях? Об этом можно спросить у сотрудников. Узнайте, чем в свое время их привлекла вакансия компании, попросите вспомнить, как ее позиционировали. Опрашивать всех не нужно, достаточно 2–3 человека из каждого отдела, главное – охватить ту категорию персонала, с подбором которой наблюдается больше всего проблем.
Проанализируйте, на каких этапах и почему HR-менеджеры теряют кандидатов. Например, при проведении рекрутером с соискателем телефонного интервью попутно необходимо оценить степень соответствия претендента ключевым требованиям свободной вакансии. Если выявляется соответствие должностному профилю более чем на 60%, следует пригласить соискателя на персональное собеседование.
Оцените, как происходит работа с кандидатом в офисе. Ее желательно описать подробно, например, заполнение анкеты, опросника, кейс-интервью. Важно, чтобы претендент на место не чувствовал себя неуютно. HR-менеджер должен заранее сообщать, сколько этапов отбора ожидает соискателя, с кем он будет встречаться, и сколько максимально времени займет принятие по нему решения. Подобный открытый подход существенно снижает риск самостоятельного ухода соискателей в процессе отбора.
Если испытательный срок проходят меньше 70% новых сотрудников, обновите профили должностей. Это может свидетельствовать о том, что набирается недостаточно квалифицированный персонал, работники не дотягивают до уровня, нужного компании. Возможно, дело в слишком сложных задачах. Проверьте, какие задачи ставят руководители новичкам. Если проводится обучение, узнайте, какие результаты показывают новички, проанализируйте отзывы руководителей.
Вопросы, на которые надо получить ответ в ходе аудита
Выполняют ли рекрутеры мониторинг зарплат на рынке? Если нет, зарплаты могут отставать от среднего уровня, и профессионалы на вакансию идти не будут.
Отслеживается ли, какие каналы поиска работников наиболее эффективны для вашей компании? Результативным будет тот от кандидатов, таким образом, стоимость одного резюме самая низкая.
Высокая или низкая нагрузка у рекрутеров? В среднем штатный специалист может. Если менеджеры явно перегружены, подумайте, как можно автоматизировать процесс.
Выявите удельные затраты на наем одного работника. Выясните, во что в среднем обходится предприятию закрытие одной вакансии силами своих рекрутеров (пример такого расчета смотрите). Посчитайте, во сколько обойдется подбор одного работника с помощью стороннего кадрового агентства. Все затраты на оплату услуг разделите на количество сотрудников, которые прошли испытательный срок, проанализируйте результаты.
Аудит корпоративных ценностей
Аудит корпоративных ценностей позволяет проверить уже имеющиеся в компании ценности, оценить, насколько они адекватны задачам бизнеса. Желательно, чтобы перечень ценностей был увязан с бизнес-целями, стратегией предприятия, вплетен в систему управления персоналом. В этом случае корпоративные ценности будут формировать у сотрудников желаемую манеру поведения.
Этап 1.
На первом этапе определяются уже существующие ценности. При этом нужно точно знать, что под ними понимает руководство и рядовые сотрудники, чтобы не было расхождений в трактовке ценностей.
Этап 2.
Выясните, соответствуют ли ценности элементам стратегического управления и кадровой политики. Аудит во многом зависит от того, в чем заключается стратегия управления компании. Например, если в вашей стратегии говорится, что необходимо снижать затраты на производство, следует проанализировать, соответствуют ли ценности этому пункту. Тем ценностям, которые не соответствуют, ставится минус.
Этап 3.
Согласуются ли личные ценности сотрудников с корпоративными. Внутренние ценности и установки у работников можно определять с помощью опросника Шварца, методики «Якоря карьеры» и теста «Ценностные ориентации».
Также необходимо проводить опросы персонала и регулярно измерять эффективность факторов мотивации. Так как внутренние установки могут меняться. Эффективность корпоративных ценностей напрямую зависит от того, соответствуют ли они ценностям сотрудников.
Этап 4.
Определите, пронизывают ли корпоративные ценности HR-функции
Влияние корпоративных ценностей должно ощущаться на основные HR-функции:
- подбор,
- адаптация,
- организация труда,
- оценка,
- мотивация,
- обучение.
Если влияние очевидно, значит, ценности развиваются и находят актуальность на предприятии, иначе они не будут работать. Оцените, пронизывают ли ценности принципы, процедуры и стандарты обслуживания организации.
Этап 5.
На завершающем этапе, обнаружив недостатки и зоны развития, необходимо разработать программу действий, как повысить роль ценностей в организации и их соответствие стратегии компании. Подробнее про внутренний кадровый аудит читайте в .
В заключение важно подчеркнуть, что аудит кадрового потенциала любого предприятия должен проводиться с полным пониманием стоящих перед комиссией задач. В результате проверок эксперты должны предоставить руководству не только анализ имеющейся ситуации, но и подготовить мероприятия, необходимые для решения проблем.
- Как аудит внутренних систем и инструментов оценки помогает HR-у определить, что работает, а что нет?
- Как безболезненно осуществить переход от одних инструментов оценки (устаревших, неэффективных) к другим?
- Как работать с сопротивлением?
- Как планировать внутренний PR новых инструментов?
Аудит работы службы управления персоналом обычно фокусируется на том, в какой мере и какими способами специалисты по управлению персоналом помогают бизнесу
Если возник запрос на такой аудит, это означает, что либо в компании уже работает культура постоянных улучшений, стремления к качеству работы, либо у бизнеса есть некоторая неудовлетворенность работой HR-службы, либо команду HR-службы возглавил новый руководитель.
Во всех этих случаях необходимо собрать информацию о том, как HR:
— исследует состояние сотрудников компании и выявляет потребности в своих услугах
— удовлетворяет заявленные потребности и предвосхищает новые направления работы с персоналом
— решает сложные ситуации с командами и отдельными людьми.
Для этого важно общаться с обеими сторонами процесса – и с сотрудниками HR, и с их внутренними клиентами – сотрудниками и руководителями компании.
Сбои в работе обнаруживаются при анализе собранной информации и часто касаются вопросов взаимодействия при принятии и реализации совместных решений.
Выполняя волю руководства, сотрудники HR могут оказываться между двух огней – с одной стороны, требования большей прозрачности, системности и эффективности работы со стороны руководства, с другой стороны – нежелание руководителей и сотрудников «на местах» разбираться в проблемах, изучать новые инструменты, применять их в своей практике и принимать решения с учетом новой информации.
Типовая ситуация – вопрос выделения кадрового резерва и назначения преемников. На что опираться при решении этого вопроса? В большинстве организаций учитывается мнение непосредственного руководителя сотрудника и руководителя на уровень выше. Является ли оно решающим, или HR старается собрать и другую информацию для принятия объективного решения? Кто принимает такое решение?
В компании может существовать целый набор инструментов оценки людей, однако при открытии позиции результаты оценки не оказывают влияния на принятие решения. Это может означать, в зависимости от других собранных данных:
— недостаточный авторитет сотрудников HR в глазах представителей бизнеса,
— наличие в организации культуры, в которой личные связи и отношения имеют большее значение, чем эффективность и потенциал сотрудника,
— наличие «двойных стандартов» в компании, когда заявляются одни ценности, а реальный выбор преемников осуществляется по другим,
— непроработанную для оценки, не отражающую реальный набор необходимых для успешности в данной компании знаний, навыков и умений.
Аудит помогает определить, какова роль HR в организации
Что делают его сотрудники – собирают и систематизируют важную информацию об эффективности и потенциале людей для принятия максимально точных решений, для создания объективных и прозрачных карьерных путей, или лишь выполняют функции внутреннего PR для создания видимости всего этого? В зависимости от ответа на этот вопрос можно строить планы по повышению эффективности работы HR или налаживания его коммуникации с бизнесом.
Аудит может обнаружить и ошибки в использовании инструментов оценки
Например, в организации проводится опрос удовлетворенности персонала. Цель опроса — сбор информации о том, как чувствуют себя сотрудники организации. Предполагается, что полученные данные будут использованы для разработки идей по повышению удовлетворенности персонала и снижению текучести кадров. Однако анализ процедуры опроса обнаруживает, что полученная информация вряд ли может считаться достоверной и объективной. Не соблюдаются правила анонимности и конфиденциальности получения данных, не учитывается стаж работы отвечающих в организации, люди оказываются совсем не подготовленными к проведению опроса – или, напротив, чрезмерно подготовленными и неправильно настроенными, опросник включает неинформативные или двусмысленные вопросы, результаты опроса используются как обоснование для проведения санкций в отношении команд или отдельных людей. Типичные ошибки при проведении опросов снижают ценность получаемой информации, когда люди сознательно скрывают или искажают информацию, и даже могут привести к неверным решениям. Проводящие аудит должны тщательно разобраться в том, как инициируется, готовится, проводится опрос, как обрабатываются и используются его результаты.
В одной из крупных российских компаний-ритейлеров руководитель призвал независимого консультанта разобраться в ситуации, когда перестала работать внутренняя система оценки коммуникации между подразделениями. Если поначалу люди сообщали о проблемах взаимодействия, то последние полтора года использования системы все выставляли друг другу только высшие баллы, несмотря на то, что проблемы в совместной работе по-прежнему существовали. Для понимания ситуации нужно было разобраться не только в том, как использовались результаты оценки, но и проанализировать способ сбора данных, и даже шкалу, с помощью которой выставлялись оценки. Введенные в процедуру и шкалу оценки изменения позволили вновь начать получать достоверную и важную информацию как о сбоях межфункционального взаимодействия, так и о лучших практиках работы с внутренними клиентами.
Другой пример – использование тестов при приеме на работу или при оценке кадрового резерва
Никому не придет в голову посадить на место оператора станка неподготовленного человека. А доступ к использованию психологических тестов и тестов оценки способностей порой получают неподготовленные или только частично подготовленные люди. Тогда проводящий аудит может обнаружить, что в организации используются тесты, не подходящие для целей оценки, что процедура тестирования и обработки данных проводится с ошибками, что из полученных результатов делаются неправильные выводы, что эти выводы преподносятся руководству в манере, исключающей равноправный диалог и понятную для обеих сторон коммуникацию.
Бывает и так, что «психологи», выращенные в непрофессиональных сообществах, дают такую обратную связь по тестированию сотрудникам компании, что последние оказываются растерянными, ощущают себя униженными и теряют надежду на объективную оценку их способностей в данной компании. «Меня вряд ли возьмут в , даже пытаться не стоит», — сообщает сотрудник, получивший пару лет назад следующее заключение от «психолога» компании: «Импульсивный, часто не под силу справиться с нахлынувшими чувствами, неспособен сдержать их даже там где они неприемлемы. Под воздействием чувств теряет критичность восприятия реальности, может поддаться на любые уговоры окружающих. Предпочитает отстаивать свою позицию, конфликты возникают из-за несговорчивости». (орфография, пунктуация и стилистика сохранены – М.Т.).
Часто вопиющие и отдаляющие компанию от ее целей действия внутренних сотрудников остаются незамеченными и не анализируются прежде всего потому, что руководитель HR-службы сам не особенно разбирается в инструментах оценки, доверяясь тем, кто их продвинул в организацию, или не считает нужным проверять очевидные для всех, вроде бы, вещи. Аудит помогает обнаружить такие «слепые пятна», осознать происходящее и изменить ситуацию, при желании основных «стейхолдеров».
Работа с сопротивлением может быть сравнительно легкой, если в компании уже не работают люди, определенным образом поставившие процессы. Если же они продолжают работать и являются адептами сомнительных практик, задача усложняется. С ними необходимо работать отдельно или изолировать относительно нового процесса, а объем позитивного освещения новых практик от авторитетных в компании людей должен превысить возможное количество негативных комментариев.
НОВЫЙ ВЕК, НОВАЯ РОЛЬ
В профессиональной литературе встречаются разные формулировки этого явления: аудит системы управления персоналом, диагностика процессов управления человеческим капиталом и т. д. В этой статье все они будут объединены под названием «HR-аудит». В общем виде его можно определить как регулярный и системный анализ соответствия процессов управления персоналом корпоративным, отраслевым и законодательным рекомендациям, требованиям и стандартам. Помимо анализа, HR-аудит также должен давать оценку эффективности HR-процессов.
В XX веке функция HR была во многом административной, но с начала XXI века HR начинает играть стратегически важную роль для бизнеса. Дело в том, что службам управления персоналом приходится реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды. Стратегическое планирование потребностей в персонале постепенно становится неотъемлемой частью ведения бизнеса, и очень важно, чтобы сотрудники службы HR глубоко понимали бизнес.
Меняется и охват HR-аудита. Еще десятилетие назад зачастую он исчерпывался анализом кадрового делопроизводства и его соответствия действующему трудовому законодательству. По-прежнему многие российские компании, особенно небольшие, проводя HR-аудит, фокусируются на оценке состояния системы кадрового документооборота компании и существующих в ней стандартов, процедур и технологий получения, создания и оперативного хранения кадровой документации.
Сегодня процессы управления персоналом гораздо шире и включены в HR-аудит, хотя он и не ограничивается ими. Так, к HR-аудиту относятся системы планирования и нормирования персонала; его привлечения, подбора, адаптации; удержания и мотивации; оценки; карьерного планирования; «расставания» с сотрудниками; внутренних коммуникаций; автоматизации HR-процессов; внутреннего кадрового делопроизводства; соответствие практик и систем законодательным требованиям.
В западных компаниях важными процессами управления персоналом, подлежащими регулярному аудиту, являются система взаимодействия с профсоюзами, а также система безопасности и здоровья сотрудников и ее соответствие законодательству. Например, в США работодатели обязаны выполнять законы о равных возможностях занятости (Equal Opportunity Employment), о правах людей с ограниченными возможностями (the American with Disabilities Act), обеспечивать отсутствие дискриминации и притеснения на рабочем месте, и т. д.
Иногда компании включают в состав HR-аудита и корпоративную культуру. Безусловно, она влияет на HR-процессы и во многом определяет их состояние. Но исследование корпоративной культуры является самостоятельной большой темой, требующей своего подхода и методологии. На рисунке схематично представлены процессы, которые целесообразно включать в HR-аудит.
НЕ ТАК СТРАШЕН HR-АУДИТ
Компании проводят HR-аудит с двумя основными целями. Во-первых, чтобы обеспечить соблюдение законодательных и отраслевых требований, минимизировать риски претензий со стороны государственных органов. Во-вторых, чтобы стимулировать организационное развитие. Если компания ставит перед собой обе эти цели, то HR-аудит может стать процессом, который запустит трансформацию HR-функции и заставит ее работать на бизнес. На практике вторая цель либо не ставится, либо замалчивается. Соответственно, у персонала возникают закономерные опасения, что HR-аудит проводится с целью поиска и увольнения неэффективных сотрудников. В этом случае люди сделают все, чтобы информация о слабых сторонах HR-процессов не достигла аудиторов. Вовлеченность сотрудников в процесс и доверие к нему падает, и вероятность получить достоверные результаты в этом случае резко снижается.
Для эффективного HR-аудита важно, чтобы сотрудники знали: целью является не наказание или увольнение людей, допустивших какие-либо ошибки в HR-процессах, а развитие и улучшение организации. Лишь в этом случае можно добиться открытого взаимодействия персонала с аудиторами, будь то внутренними или внешними.
С точки зрения момента проведения можно выделить два типа HR-аудита: внеплановый и плановый. Внеплановые проверки обычно осуществляют в случае смены управленческой команды и назначения нового HR-директора.
Плановый HR-аудит предполагает регулярный системный анализ всех существующих HR-практик и процессов. Мониторинг соответствия процессов законодательству, конечно, необходимо вести постоянно, с учетом того, что наше законодательство достаточно часто меняется. Однако нельзя пренебрегать внутренними HR-процессами. Их целесообразно проводить один раз в три-четыре года, поскольку за это время в компании обычно накапливаются стратегические изменения, за которыми HR-процессы не всегда успевают вовремя подтянуться. Но на практике компании, как правило, делают это реже либо не делают вообще, и очередной HR-аудит проводится уже по инициативе нового HR-директора и новой управленческой команды.
Компании осуществляют HR-аудит как внутренними силами (с помощью HR-департамента), так и внешними (с привлечением сторонних консультантов). Плюсы и минусы есть и у того, и у другого подхода. Обобщенно они представлены в таблице.
Оптимальных результатов HR-аудита можно достичь, комбинируя оба подхода. Пора отказаться от мнения, что консультанты должны реализовывать проекты исключительно самостоятельно, без привлечения менеджмента и взаимодействия с ним. В любом случае самое главное - это наличие заинтересованного внутреннего заказчика, «спонсора» проекта. Ведь именно от него зависит, будут ли в итоге внедрены изменения, предложенные в рекомендациях.
СТРОГО ПО ПЛАНУ
Процесс HR-аудита обычно включает в себя пять основных этапов. К ним относятся непосредственно подготовка к мероприятию, сбор данных, их анализ, формулировка выводов и рекомендаций, предоставление отчета руководству. Рассмотрим последовательно каждый из этапов.
На первом нужно определить, какова цель аудита и какие процессы и практики он должен охватить. В это время необходимо сформировать рабочую группу, определить роли каждого ее участника, подготовить список необходимой для аудита информации и вопросники для проведения интервью с сотрудниками. Сбор данных является ключевым шагом, поскольку качество собранной информации во многом определит достоверность выводов. Распространены следующие методы сбора информации: анализ внутренней документации по всем HR-процессам; установочные и экспертные интервью; количественный и качественный анализ данных; моделирование. Наличиенеобходимой внутренней документации является обязательным, но недостаточным условием для понимания качества процессов. Если в компании, особенно в крупной, кадровая документация по многим процессам отсутствует, для аудиторов это важный сигнал: скорее всего, процессы управления персоналом выстроены слабо. В то же время бывают случаи, когда в положениях, должностных инструкциях и прочей внутренней документации все хорошо, доступно и понятно прописано, однако на практике ничего не соблюдается. Возникает параллельная реальность, в которой живут сотрудники HR-департамента. Они утверждают, что все процессы в компании проходят должным образом, подразумевая наличие по ним документации. А сотрудники компании видят все иначе и недоумевают, о каких хорошо работающих HR-процессах идет речь. Слово «аудит» происходит от латинского audire - «слушать». Неслучайно метод экспертных интервью с сотрудниками компании, который позволяет получить информацию из первых уст, является одним из важнейших методов проведения аудита. Этот метод позволяет понять, как процессы управления персоналом работают на самом деле, а не на бумаге. Как уже подчеркивалось ранее, для получения объективной картины реальности важно донести до сотрудников компании цель аудита. Также важно гарантировать соблюдение конфиденциальности источника предоставляемой информации.
После сбора данных необходимо провести их количественный и качественный анализ. В ходе этого этапа также необходимо понять, готова ли компания меняться, и оценить вероятность возможного сопротивления изменениям.
В российских компаниях, в силу различных причин, при оценке эффективности HR-процессов часто делается фокус на процесс и количество расходов, сотрудников и т. д., но не на результат и качество процессов (обученность, вовлеченность, мотивированность персонала). В то же время именно конечный результат позволяет оценить эффективность того или иного процесса и его вклад в реализацию стратегии компании.
Существуют и определенные сложности с анализом качественных данных, полученных в ходе интервью. Иногда аудиторы и сотрудники под одними и теми же словами имеют в виду совершенно разные понятия. Также бывает, что сотрудники предоставляют аудиторам точную и понятную информацию, однако внутренне они с ней не согласны. Если это касается каких-то рабочих моментов, то такое неприятие может быть достаточно быстроразрешено через коммуникацию с сотрудником. Однако если большинство специалистов не согласны с базовыми ценностями организации, то это может представлять угрозу для успешной реализации стратегии, и аудиторы должны уметь выявить такие моменты и оценить степень их риска для компании.
На этапе подготовки выводов и рекомендаций аудиторы формулируют резюме о сильных и слабых сторонах каждого HR-процесса с точки зрения соответствия их законодательству, лучшим отраслевым практикам, а также этапу развития и стратегии компании. Очень важно учитывать не только внешнюю, но и внутреннюю перспективу и не пытаться слепо копировать лучшие практики: опыт зрелых компаний может не подойти стартапу.
Кроме того, аудиторы определяют несоответствие между тем состоянием, в котором HR-практики находятся сейчас, и идеальным представлением процессов. Также на данном этапе должны быть предусмотрены мероприятия по улучшению процессов управления персоналом, определены их бюджет, сроки внедрения, а также ответственные лица. По всем показателям это наиболее сложный процесс. Он требует от аудиторов проявления недюжинной эрудированности, взвешенной позиции и зрелости с точки зрения оценки и рекомендаций.
По итогам проведения HR-аудита рабочая группа, как правило, готовит отчет, который предоставляет руководству. В идеале его должен выслушать не только HR-директор, но и генеральный директор компании. Его вовлеченность в процесс придаст HR-аудиту большую легитимность и упростит начало внедрения рекомендаций. С предоставлением отчета руководству работа не заканчивается. Необходимо предостеречь компании от одной типичной ошибки: уверенности в том, что рекомендации, сформулированные консультантами и совместной рабочей группой по итогам HR-аудита, реализуются сами собой. К сожалению, а может быть и к счастью, после завершения HR-аудита основная работа только начинается, и никто не сделает это за сотрудников компании. Основным результатом HR-аудита должны стать начало внедрения предложенных рекомендаций и несколько уточненных бизнес-показателей.
По направлению к цели
В ходе HR-аудита необходимо решить следующие задачи:
- понять состояние существующих в компании HR-функций и систем;
- понять, насколько это состояние соответствует стратегии компании и этапу ее развития, а также сложившимся отраслевым практикам и действующему законодательству;
- определить сильные стороны и зоны, нуждающиеся в изменении и развитии;
- определить ключевые риски для компании, сформулировать рекомендации по их минимизации;
- определить необходимые мероприятия и организационные изменения для перевода HR-процессов с текущего уровня на целевой.
Пять слагаемых успеха
HR-аудит может стать эффективным инструментом трансформации HR-процессов компании, но при соблюдении нескольких условий. К ним относятся:
- изменение и повышение организационной эффективности в качестве основной цели аудита;
- формирование смешанной рабочей группы из внутренних сотрудников и консультантов, владеющих лучшими практиками;
- наличие внутреннего спонсора (заказчика) проекта;
- внедрение предложенных рекомендаций;
- регулярная ревизия и при необходимости пересмотр сложившихся практик.
