Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

адаптация качество труд управление

Введение

1.1 Понятие, виды и формы адаптации. Факторы, влияющие на адаптации

1.2 Управление системой адаптации персонала на предприятие

2. Анализ деятельности предприятия и система управления качеством

2.1 Характеристика деятельности предприятия ЗАО "Тетафон"

2.2 Анализ технико - экономических показателей

2.3 Анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ЗАО "Тетафон"

3. Совершенствование системы адаптации персонала в целях повышения качества труда

3.1 Оценка эффективности системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон"

3.2 Отечественный и зарубежный опыт управления системой адаптации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом этого коллектива; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

Степень изученности темы. Теоретические, методические и практические вопросы излагаются в работах Илларионова М.Г., Бухалкова М.И., Акофф Р.Л., Глухова В.В., Магура М.И., Поршневой А.Г., Румянцевой З.П., Саламотиной Н.А., Одегова Ю.Г., Карташовой Л.В., Волониной В.А., Музыченко В.В., Иванцевич Д. М., и Лобанова А.А. Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А.,Гордиенко Ю.Ф., Кибанова А.Я., Маслова Е.В., Одегов Ю.Г., Титоренко Г.А. и других авторов.

Цель исследования заключается в изучении процесса управления системой адаптации персонала и совершенствования системы на предприятии ЗАО "Тетафон".

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

Изучение теоретико - методологических основ адаптации персонала;

Изучение организационной структуры и систему управления качеством в ЗАО "Тетафон";

Изучение опыта зарубежных и российских компаний по адаптации персонала;

Объектом дипломной работы является система адаптации персонала.

Предметом исследования является процесс управления системой адаптации персонала в целях повышения качества труда.

Методологические исследования и эмпирическая база. Поставленные задачи решались с помощью следующих методов исследования и подходов к рассматриваемой проблеме:

Метод сравнительного анализа литературы и периодической литературы;

Изучения учебно-методических пособий;

Изучения документации, относящиеся к производственным организациям;

Практическая значимость. Материалы данного исследования могут быть использованы для работы вновь созданных производственных предприятиях, в целях повышение качества труда. Также данное исследование может служить материалом для изучения в преподавательской деятельности и как методического пособия

В первой главе описываются теоретические основы управления адаптацией персонала, дается определение адаптации, виды и формы адаптации, система управления адаптацией персонала, критерии, влияющие на повышение качества труда и оценки эффективности процесса адаптации.

Во второй главе проводится анализ деятельности предприятия, анализ технико - экономических показателей предприятия ЗАО "Тетафон", анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ЗАО"Тетафон

В третьей главе дается анализ эффективности системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон", рассматривается отечественный и зарубежный опыт управления системой адаптации персонала, и дается рекомендации по совершенствовании системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон".

1. Теоретика - методологические основы адаптации персонала

1.1 Понятие, виды и формы адаптации

Факторы, влияющие на адаптацию

Предприятие - это не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная система, а прежде всего экономическая и социальная система, в которой действует человек как ее важнейший элемент: живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источниками и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя. Он управляет теми сотрудниками, которым сам делегировал полномочия, задачи, компетентность. В это же время управленческая ответственность остается за руководителем, который отвечает за работу сотрудников. Однако нередко руководитель действует по интуиции, на основе своего опыта или личных убеждений, которые считает правильными. Дело в том, что руководитель, в недалеком прошлом своей карьеры инженер или экономист, концентрирует свое внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то время как сотрудники часто остаются вне поля зрения, ему чужды их отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако когда специалист становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, причем людьми как элементами системы управления, а каждым человеком как личностью, персоной .

Современная теория и практика управления формировалась под воздействием других областей знания, связанных с менеджментом, таких как математика, инженерные науки, социология, психология и т.д. Достижения в этих областях выявили новые факторы, влияющие на управление. Это позволило находить новые подходы к управлению. Следует отметить, что общих подходов в менеджменте, а особенно в управлении персоналом, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран, для создания полноценной российской системы управления персоналом. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору, профадаптации, которая помогает человеку выбрать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям .

Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, так как наблюдается большая нагрузка на первичную систему и к тому же порог психологической адаптации очень низок. Виды адаптации и факторы на нее влияющие приведены на рисунке 1.1.1.

Рис. 1.1.1. Виды адаптации и факторы на нее влияющие

Цели адаптации можно свести к следующему:

Уменьшение стартовых издержек (пока новый работник плохо знает рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат);

Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

Сокращение текучести рабочей силы;

Экономия времени руководителя и сотрудников .

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, постепенное освоение им новой социальной роли, активное приспособление человека к профессии и социально-психологическим требованиям, к новой среде, к сложившимся нормам и традициям трудового коллектива .

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

В процессе социально - психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных членов группы. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой .

Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач.

Такая стратегия обычно определяется как "пассивное приспособление". Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить "свое место" в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность.

"Засидевшийся" в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания.

Виды адаптации персонала - это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации.

Можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

Активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

Пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

Первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

Вторичная - при последующей смене работы.

4. По направлениям:

Производственная;

Непроизводственная.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа "Реалистическое знакомство с будущей работой", "История организации", "Введение в профессию".

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые "адаптационные кризисы", поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Таким образом, адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников. Адаптация помогает новому сотруднику нормально "входить" в новый коллектив, что способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, а это непосредственно сказывается на результатах труда .

Как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации.

Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников .

Непрерывное развитие производства сопровождается постоянными техническими, организационными, экономическими, социальными и многими иными изменениями. В условиях динамично развивающегося рынка скорость происходящих изменений настолько велика, что многие организации отстают в развитии своего производства. Как заметил Р.Л. Акофф, каждый день из игры выходят компании и правительства, плохо приспособившиеся к изменениям или адаптирующиеся слишком медленно. Адаптация к происходящим быстрым изменениям требует быстрых изначальных корректировок того, что мы делаем, и того как мы делаем. Изменения в управлении стали главной заботой тех, кто с этим связан .

В рыночных отношениях социально - экономические, производственно - технические, организационно - управленческие и многие другие процессы очень динамичны, что обусловлено различными факторами: меняются предпочтения потребителей, технология производства, организация труда персонала, структура применяемых ресурсов, состав кадров и т.д. Это, естественно, подразумевает, что та система управления персоналом на предприятии, которая в настоящее время наиболее эффективна и соответствует данной форме организации производства и применяемой технологии, может превратиться в устаревшую и неэффективную по мере того, как с течением времени меняются внешние и внутренние факторы организации. Именно поэтому в динамично рыночной среде каждое предприятие, любая организация должны осуществлять корректировку своей деятельности, соответствующую этим неизбежным изменениям, и таким образом оставаться высококонкурентными как региональном, так и национальном рынке. Другими словами, всякая организация в любое время должна быть постоянно адаптирована к непрерывно изменяющимся на рынке труда и производства условиями и требованиям.

Управлять персоналом в рыночной экономике - это прежде всего означает создать каждому человеку самые благоприятные условия для продуктивной социально - экономической деятельности, воздействовать на него таким образом, чтобы его личные и корпоративные интересы в наибольшей степени совпадали. Качество выполняемой работы во многом зависит не только от профессиональной подготовки персонала в своей сфере деятельности, но и от его организованности, ответственности и степени приспособленности к содержанию конкретной работы. Для того чтобы создать для каждого работника благоприятные условия труда, необходимо обеспечить его адаптацию к новым производственным и социальным факторам .

Ориентационной программой, как правило, затрагивают определенный перечень вопросов.

Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, структура, информация о руководителях.

Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направление профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, наличие столовой; другие услуги организации для своих сотрудников.

Экономические факторы: стоимость рабочей силы; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев .

Должно пройти определенное время, прежде чем человек активно включится в процесс деятельности коллектива. Адаптация определяют как процесс познания механизма власти, идеологии, правил деятельности в организации, а также должностных обязанностей.

К мероприятиям, ускоряющим адаптацию нового сотрудника, относятся:

Реалистическая вербовка (полное информирование об условиях труда);

Всестороннее информирование на рабочем месте (характеристика предприятия, кадровая политика, режим труда, перспективы роста, коллеги, справочные данные);

Предоставление подробной должностной инструкции с описанием основных видов работ;

Проведение ритуала посвящения;

Наставничество (помощь со стороны равного по положению);

Использование шефства (помощь со стороны более высокого по положению);

Помощь при планировании деятельности и контроль содержания и сроков работ.

Вновь принятым работникам вручают "Правила поведения на предприятии", "Принцип культуры организации", "Справочник работника" и другие поддерживающие информационные материалы .

На предприятиях, где проводится грамотная адаптация персонала, сотрудники быстро и качественно осваивают свои профессиональные обязанности, легко находят взаимопонимание с коллективом, не снижается стремление к качественному и добросовестному выполнению своих обязанностей. Это в несколько раз повышает продуктивность работы во всех подразделениях предприятия. Кроме этого на предприятии уменьшается текучесть кадров, экономятся средства и время на введение в должность нового сотрудника. Каким бы дорогим не был поиск сотрудника, следующий этап - это его адаптация. Отсутствие системы адаптации персонала на предприятии сводит на нет все ранее предпринятые усилия.

Примерно 75% сотрудников уволившихся с предприятия в первые полгода или год работы, принимают решение об уходе в первые две недели. Как правило, по двум основным причинам:

1. Та действительность, в которую попадает сотрудник, порой не соответствует тому, что рассказывали ему на собеседовании,

2. Информационный вакуум, в который попадает сотрудник, по причине не предоставления руководством ему нужной информации или избытке информации, в которой он теряется .

1.2 Управление системой адаптации персонала

Управление процессом адаптации - это "активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п." .

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.) так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия .

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания предоставляемой в начальный период информации. Различия могут, относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению, в среднем уровне необходимо активное участие руководителей более высокого уровня службы и службы управления персоналом. Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у А.Я. Кибанова на рисунке 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Системы управления адаптацией

Безусловно, адаптация различных категорий персонала имеет свои ярко выраженные особенности . Рассмотрим их более подробно:

1. Рабочие, служащие, технические исполнители, молодые специалисты без опыта работы. Как правило, характер работы этой категории сотрудников предполагает строгое выполнение инструкций (технологических, должностных) или прямых указаний непосредственного руководителя. Степень неопределенности в данном случае минимальна, характер деятельности не требует глубокого понимания смежных процессов, наличия сети межличностных контактов и источников получения формальной и неформальной информации.

Соответственно, при разработке плана адаптации основное внимание должно уделяться общему знакомству с компанией и ее корпоративными стандартами, организации рабочего места, изучению необходимой документации или обучению приемам работы.

Если же средний возраст сотрудников организации достаточно высок (превышает критический порог, равный 45 годам), адаптация молодого работника потребует от дополнительных усилий.

Деятельность данной категории персонала, в отличие от предыдущей, предполагает хорошее понимание не только собственных бизнес - задач, но и смежных профессиональных областей; степень сложности решаемых вопросов (в том числе выбор тех или иных методов работы) подразумевает владение специалистом разнообразной информацией и каналами ее получения. Поэтому важно не столько обеспечить сотрудника инструментарием, сколько "подключить" его к общему информационному пространству, вовлечь во внутрикорпоративные коммуникации. Длительность этого процесса зависит от размеров организации, масштабов бизнеса и может колебаться от трех до шести месяцев.

3. Линейные руководители, руководители среднего звена.

Для успешной адаптации эта группа сотрудников, с одной стороны, нуждается в изучении специфики бизнеса, понимании стратегических целей и задач организации, ориентировании во внутрикорпоративном информационном пространстве, становлении полноправным участником процесса внутрикорпоративных коммуникаций, а с другой - обязана сделать это. Другими словами, речь идет об основном наборе компетенций руководителя в привязке к конкретной компании и особенностям ее корпоративной культуры. Соответственно, план адаптации в данном случае предполагает более глубокое погружение в условия ведения бизнеса в вашей организации. Это мини-программа обучения, целью которой является понимание руководителем принципов успешного функционирования фирмы, стратегических Целей и текущих задач как компании в целом, так и самого работника в частности. Длительность этого процесса может составлять от трех до девяти месяцев (опять же в зависимости от размеров организации и масштабов бизнеса).

4. Топ - менеджеры.

Наиболее сложная категория. Как правило, проблему собственной адаптации таким сотрудникам приходится решать самостоятельно. С одной стороны, это оправдано тем, что уровень развития профессиональных и управленческих компетенций у руководителей высшего звена достаточно высок, что позволяет им самостоятельно осознать все особенности новой среды. С другой стороны, статус должности диктует свои правила и не предполагает оказания посторонней помощи в решении данного вопроса. Однако на практике огромное значение имеет именно адаптация топ-менеджера, и многие компании часто терпят неудачи в этом плане .

Адаптационных стратегий может быть несколько.

Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

В функции подразделения по управлению адаптацией входят: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях .

1.3 Критерии, влияющие на повышение качества труда и оценка эффективности процесса адаптации

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются в развитие систем оценки и обучения. Для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников.

Эффективная адаптация новичка необходима обеим сторонам процесса и сотруднику, и работодателю, которые в этом случае достигают взаимовыгодного результата. Для компании это сокращение сроков достижения работником установленных ключевых показателей, соответственно, уменьшение ее издержек, связанных с вхождением в должность нового сотрудника. А для него самого эффективная адаптация становится своеобразным мотивирующим фактором, в результате которой он: в полной мере узнает все свои обязанности, права, льготы, правила и нормы поведения, ценности организации; начинает ощущать удовлетворенность работой, отношениями с сослуживцами.

Эти два показателя означают, что сотрудники приняли новичка, он органично влился в коллектив, принял существующую корпоративную культуру. Как элемент социальной и психологической адаптации это очень важно для его дальнейшей эффективной работы в компании.

Если сотрудник активно и хорошо работает и показывает результаты, которых от него ожидают, это становится показателем его эффективной профессиональной адаптации.

Как правило, любая программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей: общей и индивидуальной.

Общая часть может быть групповой и заключаться в проведении службой персонала лекции, тренинга, семинара или экскурсии по офису. Занимает обычно 1-2 дня. В этой части программы происходит знакомство с компанией, а именно: основными направлениями деятельности, конкурентами и продукцией; дисциплиной и кадровой политикой; особенностями корпоративной культуры; организационной структурой; бытовыми условиями; правилами пользования ресурсами предприятия; системой коммуникации.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана, как правило, на весь испытательный срок. Чаще всего она определяется и проводится непосредственным руководителем. Обычно включает:

Детальное знакомство с деятельностью компании и ее услугами или продукцией;

Тщательное изучение специфики предстоящей работы;

Приобретение конкретных навыков, необходимых для работы на данной должности .

Одной из самых сложных, на наш взгляд является адаптация при понижении в должности. В числе антикризисных мер, принимаемых чаще всего руководителями предприятий, перевод, с понижением можно отнести к одной из самых щадящих. Также к ней прибегают при реструктуризации, направленной на создание плоской управленческой структуры.

Часто департамент по управлению персоналом озабочен в большей степени соблюдением законности проводимых процедур, но вместе с тем упускается "человеческий" компонент проводимых реструктуризацией - конфликты, личные амбиции, обиды и симпатии, который начинает превалировать в работе, если функции, обязанности, права, подчиненность нечетко определены. Если вместе с приказом о переводе не готовить и новую должностную инструкцию, схему подчинения и взаимодействия, то работа начнет строиться по принципу: кто что понимает, то и делает. Обвинять в этом работников бессмысленно, ведь если снижается уровень управления, то руководители дистанцируются от информации об общей ситуации в компании, и целостную картинку им выстроить сложнее.

Особого внимания заслуживает адаптация руководящего персонала. В этом процессе возникают следующие основные проблемы:

1. Ограничения из-за возрастных характеристик.

2. Неоптимальное соотношение уровней знаний.

3. Сложности в организации преемственности и передачи власти.

4. Усиленное администрирование.

5. Естественная настороженность подчиненных.

6. Зависть и отчуждение "бывших" коллег.

7. Недостаточное понимание ситуации в подразделении.

8. Ожидания окружающих.

Необходимо выборочно и продуманно учитывать интересы подчиненных и вышестоящих руководителей. Значительную часть рассмотренных проблем можно решить, создав силами службы персонала систему целенаправленной работы с преемственностью. При этом необходимо определить стратегию управления кадровым резервом руководителей, составить комплекс нормативных документов, регламентирующих его организацию, формирование и развитие, заручиться поддержкой глав компании. Эксперты предлагают следующую технологию вторичной адаптации при выдвижении сотрудника на руководящую должность: обучение, участие в конкурсах и тренингах; изучение теоретических вопросов управления и нормативной документации; взаимодействие с куратором (привыкание к роли менеджера, знакомство с коллегами - начальниками, клиентами, высшим руководством, выполнение программы введения в должность); практическая деятельность без наставника по сформированному плану (с конкретными целями и задачами), стажировка в должности.

Впрочем, адаптация - это не "вещь в себе" . Кроме методов ее проведения, важна оценка ее результатов, особенно если речь идет о высшем звене персонала. Для этого были систематизированы показатели эффективности адаптации руководителей в виде таблицы (Приложение Ж).

Таким образом, для создания эффективной процедуры адаптации, на наш взгляд необходимо выполнить следующие рекомендации.

Во - первых, выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Используя в менеджменте организации методику эффективной адаптации персонала, современное предприятие сможет быстрее повысить результаты своей деятельности, что эффективно повлияет на его конкурентоспособность на рынке товаров и услуг .

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев адаптированности человека используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов например:

Совершенно удовлетворен + 1 балл;

Удовлетворен + 0,5 баллов;

Затрудняюсь ответить 0,0 баллов;

Не удовлетворен + 0,5 баллов;

Совершенно не удовлетворен - 1,0 баллов.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условий труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей компании, места и роли конкретного сотрудника в их достижении и т. д. В таблице приведен выборочный перечень показателей эффективности, которые могут использоваться при оценке адаптационных программ, и область их влияния на организационные бизнес-процессы.

Таким образом, интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы приведен в следующей таблице 1.3.1:

Таблица 1.3.1. Показатель эффективности адаптации персонала

Показатели эффективности	Область их влияния
Перспективы карьерного роста	Возможность внутреннего рекрутинга и уменьшение затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностью
Заинтересованность организационной культурой	Лояльность, идентификация человека с компанией
Разделение целей организации	Присоединение сотрудника к организации, согласованность личных и организационных целей
Удовлетворенность с коллективом	Доброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и неформальность общения
Удовлетворенность руководителем	Лояльность, мотивация к труду, психологический климат в коллективе

Пять типов компаний.

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

Маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;

Отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);

По идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т. е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т. е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть "минусы".) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т. е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

Рассматривая варианты распределения функциональных обязанностей между сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций.

Подобные документы

Система адаптации персонала на предприятии, необходимость ее применения и проблемы внедрения. Характеристика предприятия, анализ производственно-хозяйственной деятельности и состояния системы адаптации персонала, мероприятия по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 21.06.2010


Изучение особенностей концепции и технологии управления персоналом в компании ООО "Жилсервис". Понятие, формы и виды адаптации сотрудников. Анализ системы адаптации и развития кадров на исследуемом предприятии, мероприятия по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 03.05.2014


Характеристика основных проблем и обоснование необходимости адаптации персонала на предприятии. Сущность, цели, формы и этапы адаптации. Критерии оценки эффективности адаптации. Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО "Аэлита".

курсовая работа , добавлен 19.07.2011


Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.

курсовая работа , добавлен 27.03.2013


Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010


Направления и виды адаптации персонала. Характеристика и анализ системы управления персонала ЗАО "ЛЮКС". Анализ кадрового состава. Степень удовлетворенности принятых сотрудников. Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Формы и модели системы мотивации. Понятие и показатели качества труда, влияющие на него факторы. Общая характеристика предприятия, анализ его организационной структуры. Моральные и материальные способы мотивации персонала, пути повышения ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 23.03.2014


Основные понятия, цели, задачи адаптации, ее виды, формы и этапы. Участники адаптационного процесса. Зарубежный опыт в сфере адаптации персонала. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности компании ООО "Радио СИ" и разработка системы адаптации персонала.

дипломная работа , добавлен 20.12.2010


Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.

контрольная работа , добавлен 25.12.2011


Основные задачи кадровой и социальной политики. Рассмотрение путей профессиональной адаптации новых работников и профессиональной адаптации персонала на фирме ООО "Юргинский машзавод"; повышение квалификации и переподготовки кадров на предприятии.

Выявленные особенности кадрового управления характеризуют исследуемую сеть аптек как динамично развивающееся предприятие, открытое к нововведениям и стремящееся к диалогу с персоналом. Кадровая стратегия носит в большей степени консервативный характер, развивается по проверенным на опыте других организаций этапам, однако имеет индивидуальные черты и, конечно же, свои недостатки.

Для выявления проблем в системе адаптации предприятия было принято решение использовать комплекс методов, в основе которого лежит включенное наблюдение. Включенное наблюдение -- качественный метод социологического исследования, позволяющий изучить поведение и действия людей в их привычной среде, путем участия исследователя в том процессе, которое он собирается изучать. Это хороший метод для выявления того, что люди действительно делают, а не говорят, что делают. Выявление ошибок недавно пришедших на предприятие сотрудников позволит выявить те аспекты, которые адаптационная программа плохо -- или вообще не затрагивает.

Цель наблюдения: выявление типичных ошибок адаптантов-фармацевтов в сети аптек для дальнейшего их предотвращения.

Задачи наблюдения:

• - Выявить типичные ошибки адаптантов;
• - Выявить причины ошибок и последствия для предприятия;

Объект наблюдения: адаптирующиеся фармацевты сети аптек «***».

Предмет наблюдения: ошибки адаптантов на предприятии.

Единицы наблюдения: признаки ошибок адаптанта.

Наблюдаемая ситуация: взаимодействие членов коллектива аптеки во время рабочей смены.

План проведения наблюдения: Наблюдение на базе сети аптек «***» в Санкт-Петербурге в период с 30марта 2015 по 29 мая 2015 года, всего 61 рабочий день.

Время наблюдения: продолжительность рабочего дня адаптанта-фармацевта.

В качестве инструментов для сбора данных использовались протокол наблюдений (Приложение 4). В него включалось подробное описание ситуаций, происходящих во время рабочего дня адаптанта, ее участников, обстановки, ошибки. Были зафиксированы слова, действия работника, его настроение, рабочий настрой, реакция на поведение клиентов и пр.

В целом, проблемы могут возникнуть в следующих диадах:

Адаптант - покупатель;

Адаптант - коллега;

Адаптант - руководство.

Однако большинство ошибок наблюдалось в схеме «адаптант-покупатель».

В результате проведенного исследования выяснилось, что типичной ошибкой фармацевта в аптеке является неумение установить контакт с покупателем. Основной ошибкой является скованность, неуверенность. Начинающие продавцы в аптеке совсем забывают об улыбке и приветливом общении, что является залогом успешных продаж и крепкой клиенткой базы. Новый сотрудник от волнения не может быстро среагировать на требования потребителя, и, в случае отсутствия препарата, теряется, и не в состоянии вспомнить и предложить аналоговое лекарство.

Еще одной грубейшей ошибкой является навязывание препаратов покупателям. И речь сейчас идет не о каких-то дорогих товарах, которые необходимо продать вместо аналоговых дешевых. Здесь речь идет о том, что новичок-фармацевт советует от своего лица, по личному опыту. Однако продавец абсолютно не учитывает противопоказания для конкретного пациента, тем самым, вместо бескорыстного совета и помощи, клиент получает отрицательные эмоции, злость - в лучшем случае, а в худшем - непоправимые последствия для своего здоровья.

Наряду с вышеуказанным пунктом существует еще ошибка - принижение свойств препаратов . Помимо «любимых лекарств» у фармацевтов есть товар, который они так же, по своему опыту, или по каким-либо другим причинам, не советуют брать. Это тоже крайне некомпетентно со стороны будущего провизора, и при такой ситуации покупатель может насторожиться и сделать вывод, что в аптеке присутствует некачественный товар, и что стоит подыскать аптеку более квалифицированную. Потребители аптек бывают разные, с разным бюджетом и мнением о показателях качества лекарств. Одни считают цену - показателем качества, другие считают, что нет разницы между дорогостоящим препаратом и его дешевым аналогом. Отговаривать нельзя ни в коем случае. Допустимо лишь проинформировать потребителя о более дорогих/дешевых аналогах, и обязательно нужно сказать, чтоб пациент обратился за советом к лечащему врачу.

К слову о лечащем враче, стоит отметить, что фармацевт - не врач . Следующая ошибка продавца аптеки - игра в провизора. Фармацевт еще не имеет высшего образования, а только специальное медицинское. Этого может быть совсем недостаточно для того, чтобы ставить диагнозы клиентам и «выписывать» определенные лекарства исходя из симптомов покупателя. Конечно, фармацевт не желает сделать потребителю нечто плохое, однако вполне может этого добиться. Поэтому, будучи продавцом-кассиром в аптеке нужно помнить, что давать советы - не лучшая идея на рабочем месте, в аптеке.

При наблюдении за одним из новичков, был отмечен еще один пробел - медлительность адаптанта . На мой взгляд, в первую неделю за новичком должен присматривать заведующий аптекой или коллега-продавец, который поможет быстрее сориентироваться в местах хранения препаратов и в прочем.

Пожалуй, самой распространенной ошибкой не только новичков, но и опытных продавцов, является вспыльчивость, нетерпимость. Покупатели бывают разные: некоторые целенаправленно приходят за определенными, выписанными врачом лекарствами, а некоторые самостоятельно выбирают себе лекарства, расспрашивая о каждом все подробности. Зачастую, фармацевты выходят из себя и грубо отвечают клиентам, чтобы те, в свою очередь, не отвлекали специалиста от работы. На мой взгляд, чтобы избежать негативных ситуаций и потерю клиентов из-за грубости продавцов, необходимо тщательно отрабатывать такие ситуации на тренинговых ролевых играх. В игровых сценках можно рассмотреть разные варианты развития событий, значит, фармацевт будет готов уладить любой конфликт в схеме «продавец-покупатель».

Поведение новичков при включенном наблюдении в целом было одинаковым, что дает право обобщить найденные пробелы в системе адаптации, а так же рассматривать проблемы новичков в общем, а не в частном случае.

Наиболее текучей категорией работников в аптеке являются продавцы (фармацевты), которыми часто работают студенты. В целом, причины у студентов, учащихся в различных химико-фармацевтических ВУЗах, уходить с должности - понятны. Это может быть из-за проблем в учебе, или более выгодном предложении. Однако это поверхностное мнение.

Так как «текучка» происходит зачастую в первые полгода работы сотрудника, стоит уделить особое внимание адаптационной системе компании. Для оценки эффективности системы адаптации, были опрошены новые сотрудники, чей рабочий стаж в данной компании составляет шесть месяцев и менее, а так же были опрошены недавно уволившиеся сотрудники для выявления причин текучести «от первых лиц». Среди новичков, попадающих под круг респондентов, нашлось 7 человек, а уволившихся было опрошено 5 человек. Чтобы понять, что заставляет людей оставлять должность и уходить из компании, были разработаны вопросы для анкет для новичков и уволившихся.

Анкетный опрос, который был предложен уволившимся, можно увидеть в Приложении 3.

Достаточно сложно договориться с уволившимися сотрудниками об интервью, да и объемная анкета, вероятно, вызвала бы острое нежелание у респондента внимательно читать и отвечать на вопросы, поэтому было принято решение использовать анкетный вопрос, где перечислены критерии, которые «мотивируют» персонал остаться на своем рабочем месте.

По результатам анкетного опроса были выявлены несколько минусов (с точки зрения уволившихся) работы в сети аптек «***».

Из пяти человек двое ушли из компании из-за частой периодичности конфликтов среди коллег, двое не выдерживали постоянных проверок руководства (онлайн-тесты, компьютерные программы проверки знаний фармацевта), и один человек решил сменить место работы из-за неудовлетворенности системой начисления бонусов и премий.

Благодаря анкетированию и анкетному опросу было выявлено, что основными причинами текучести кадров является в сети аптек «***» является недостаточно благоприятный внутренний климат, а так же чрезмерные проверки знаний руководства.

Итак, причин текучести может быть огромное количество - от несоответствия нового места работы ожиданиям сотрудника до «моббинга» (издевательства, травли сотрудника его коллегами или руководством). Но зачастую, выбыванию работников способствует процесс адаптации, организованный не должным образом, или не организованный вовсе. Все причины увольнения, так или иначе, сводятся к системе адаптации.

Как любой процесс, адаптация может быть эффективной или неэффективной. Для определения эффективности адаптационной программы компании также было решено провести анкетирование новичков, пришедших на предприятие от недели до полугода назад. Респондентами оказались 7 человек. Анкета представляла собой перечень открытых и закрытых вопросов, касающихся адаптационной программы. Список вопросов анкеты можно изучить в Приложении 1.

Оценивалась анкета по критериям, с которыми можно ознакомиться в Приложении 2.

После оценивания каждого адапанта было выявлено, что из семи человек лишь один адаптировался полностью, проявляет интерес к работе, не замечен в конфликтах, доволен уровнем заработной платы, достаточно легко обучаем, и без особых сложностей преодолевает трудности работы. Примечательно то, что этот человек работает в компании чуть меньше полугода.

Трое адаптантов испытывают трудности в работе без помощи коллеги. Иными словами, новички нуждаются в опытном друге-наставнике, который помогал бы избежать медлительности и растерянности. В основном такие результаты показали сотрудники, пришедшие на предприятие в последние три месяца.

У двоих новичков отмечена склонность к конфликтам с коллегами. Объясняется это излишним желанием «стареньких» научить новых сотрудников чему-либо. Так же, к конфликтам ведет излишняя амбиционность новичков.

И лишь один анкетируемый показал проблему в области обучаемости. Новичку тяжело даются компьютерные программы, онлайн-лекции и прочие материалы для изучения.

Сложно делать какие-либо однозначные выводы по результатам не до конца адаптированных специалистов. Однако, тот факт, что фармацевт, работающий чуть меньше полугода, показал отличный результат адаптации, говорит о том, что система не имеет серьезных минусов. Существуют лишь недочеты, которые несложно будет исправить.

В кадровый отдел были переданы разработанные мной анкеты, для последующего опроса этих же людей, спустя период адаптации.

После изучения и анализа результатов включенного наблюдения и анкетирования адаптантов, были получены и систематизированы следующие данные об ошибках недавно пришедших на предприятие сотрудников (см. таблицу 3.1):

Таблица 3.1 - Оценка стоимости ошибок адаптанта*

Ошибки адаптанта	Последствия	Стоимость последствий (руб./мес. с клиента)
Неумение установить контакт с покупателем; Медлительность, нервозность, вспыльчивость, нетерпимость адаптанта	Нервирование покупателя. Потеря потенциальных и постоянных клиентов.	Средний чек * количество походов конкретного клиента в среднем за месяц: 350*3= 1050
Навязывание препаратов покупателям; «Игра в провизора»	Возможное нанесение вреда здоровью потребителя, сомнения в компетентности работников, как следствие - потеря покупателя в дальнейшем.
Принижение свойств препаратов, незнание препаратов	Потребитель усомнится в компетентности продавца и качестве аптеки. Как следствие - потеря клиента.
Непунктуальность/ самовольный уход	Потеря прибыли и чека.
Пассивность, нежелание работать; отсутствие доп. продаж	Потеря прибыли и снижение среднего чека рублей на 100-200.
Итого: 4800

На основании наблюдения выявлено, что в среднем адаптант совершает ошибки 2 раза за день. Так как фармацевты данной сети работают 2/2 дня, следовательно, в месяц они работают около 15 дней. Если считать, что адаптант в среднем теряет двух клиентов в день из-за своих ошибок, получается, аптека из-за новичка теряет 2*15=30 человек в месяц.

Исходя из таблицы, с одного потерянного клиента аптека теряет 1050р/мес. за одну ошибку адаптанта. 30*1050=31 500р из-за ошибок одного адаптанта теряет аптека ежемесячно.

Так же, в период адаптации имеет место быть такая ошибка новичка как чрезмерная амбициозность, конфликтность (коллеги/начальство). Последствиями данной ошибки может стать напряженная обстановка в коллективе, высокая вероятность увольнения в период адаптации. В данной ситуации руководству следует не допустить увольнения нового сотрудника, поэтому рекомендуется провести какое-нибудь мероприятие по сближению коллектива, маленький корпоративный обеденный, например. Стоимость такого мероприятия может быть около 2000р. Будем считать такое мероприятие разовым для одного адаптанта.

Следовательно, к уже посчитанной сумме с одного адаптанта прибавим стоимость вышеописанного мероприятия. Получим 31 500+2000=33 500 рублей.

Так как на предприятии в данный момент (да и в среднем за год) трудятся семеро адаптантов, подсчитаем общие потери сети от ошибок новичков: 7*33 500=234 500рублей/месяц. Данная сумма является примерной и более приближена к наихудшим ожиданиям.

На основании выявленных ошибок адаптантов и их последствий для сети аптек «***», были определены для дальнейшей работы слабые места и их признаки системы адаптации новых сотрудников. Пути решения этих проблем сформулированы в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Проблемы в системе адаптации сети аптек «***», их признаки и пути решения*

Проблема управления	Признаки	Методы решения
Низкая мотивация к работе	Редки случаи перевыполнения плановых показателей, снижение выручки в отдельных точках.	1. Повышение корпоративной культуры посредством дополнительных мероприятий (организация встреч-соревнований с другими компаниями с аналогичными видами деятельности, вовлечение новичка в неформальное общение). 2. Разработка системы дополнительных поощрений в период адаптации (награждение лучших сотрудников по итогам периода, ценные памятные подарки). 3. Обозначение перспектив роста и развития (анкетирование новичков, выявление для каждого целей и возможностей и составление программы карьерного развития).
Недостаточный контроль	Опоздания сотрудников на работу, своевольное сокращение рабочего времени, грубость в общении с клиентами.	1. Усиление контроля (ввод табелей учета рабочего времени, электронного проходного затвора и магнитных пропусков). 2. Проведение ролевых игр с рассмотрением распространенных ситуаций взаимодействия с потребителями.
Нарушение взаимодействия между подразделениями, новичками и опытными коллегами	Проблемы коммуникация между отделами с разными видами деятельности (бухгалтерия - аптеки), непонимание задач, отчетных форм из других отделов.	1. Дополнительное доступное информационное оповещение для новых сотрудников («памятка новичка», размещение в доступном месте информационного стенда с описанием структуры компании, основных отчетных форм, мероприятий). 2. Проведение командообразующих тренингов, тимбилдинг.
«Текучка» кадров	Высокий процент увольняющихся в период адаптации	1. Изменение процедуры отбора кадров (ввод дополнительных анкет для кандидатов и методик их анализа). 2. Использование методик адаптации (вторичного обучения, наставничества, дружеского сотрудничества).	Также стоит учитывать дополнительные расходы, связанные с закупкой продовольствия на время проведения мероприятия. Здесь будет достаточно легкого чаепития, стоимость которого составит 5000 рублей. На предварительных встречах с организаторами веревочного курса менеджер по персоналу и руководитель компании определят цели, задачи, опорные моменты и детали программы командообразующего мероприятия. 7) Вручение лучшим (по итогам периода) сотрудникам памятных подарков представляет собой награждение сертификатом в определенный ресторан или магазин на сумму 3000 рублей. В конце каждого квартала будут выбраны трое лучших работников на основе суммы продаж каждого. Каждому достанется по сертификату, итого сумма затрат составит 9000 рублей. Информация о продажах за смену каждого продавца будет записываться на общедоступный электронный ресурс, где каждый сможет следить за своими успехами.

0

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Кафедра корпоративной экономики и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Основы управление персоналом

на тему: Адаптация персонала и направления её совершенствования

Новокузнецк 2015

Введение. 3

Глава 1. Совершенствование адаптации персонала. 4

1.1 Сущность и виды адаптации. 4

1.2 Адаптация персонала в отечественной практике. 13

1.3 Адаптация персонала в зарубежной практике. 16

1.4 Современные методы адаптации персонала на примере предприятий. Направления совершенствования адаптации. 18

Глава 2. Практическая часть. 26

2.1. Краткая характеристика и производственные мощности предприятия ОАО «Кузбассэнерго». 26

2.2 Основные финансово-экономические показатели ОАО «Кузбассэнерго». 29

Заключение. 38

Список литературы.. 40

Введение

В настоящее время одной из актуальных проблем развития производства в предприятиях стала адаптация персонала. Не всегда новый персонал, который набрала какая-либо компания, удовлетворяет её требованиям и возможностям. От грамотно построенного процесса адаптации, обучения и развития зависит эффективность функционирования компании.

Адаптация новых сотрудников является важным этапом для создания продуктивно работающего и сплоченного коллектива. Правильное введение в должность нового сотрудника одинаково значимо как для нового работника, так и для предприятия. Дальнейшая эффективность работы новичка в организации во многом зависит от того, насколько успешным станет для него период адаптации.

Первые недели работы в компании для нового сотрудника могут стать самыми тяжелыми. Сотруднику предстоит ознакомиться с правилами работы на новом месте, влиться в коллектив и должным образом организовать свой рабочий процесс. Программа введения в должность осуществляется специалистом по адаптации и непосредственным руководителем. С их помощью новый сотрудник сможет быстрее освоиться и полностью включиться в работу.

Цель курсовой работы - изучение адаптации в системах управления.

Задачи курсовой работы:

1) Рассмотрение теоретических основ адаптации персонала;

2) Проанализировать организации эффективного управления адаптацией;

3) Изучить опыт адаптации персонала;

4) Рассмотреть изменения прибыли, издержек в течение 3-х лет и проанализировать инвестиционную деятельность на примере предприятия ОАО «Кузбассэнерго».

Предмет исследования - сущность и содержание адаптации.

Объект исследования - современные методы управления персоналом и способы их осуществления без лишних затрат для предприятия.

Глава 1. Совершенствование адаптации персонала

• Сущность и виды адаптации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников.

Виды адаптации и факторы, влияющие на нее, приведены на рис. 1 .

Рисунок 1 - Виды адаптации и влияющие на неё факторы

Принципиальные цели адаптации:

Уменьшение стартовых издержек: пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

Снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

Сокращение текучести рабочей силы: если новички чувствуют себя не

уютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности ею.

Программа адаптации работника на рабочем месте должна быть хорошо

спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные

материалы, используемые в процессе адаптации работника, — высокого качества, роли участников процесса адаптации — строго определены.

Прежде всего необходимо четко сформулировать конечные результаты

процесса адаптации.

Не следует приступать к написанию программы адаптации сразу после

утверждения рабочей группой общей концепции. Этому должен предшествовать анализ целевых групп работников организации.

Анализ целевых групп необходим для определения общих характеристик (параметров) поступающих работников.

Для анализа целевых групп сначала следует определить категории работников, наиболее часто принимаемых на предприятие. Например, в банке это будут операционисты и кассиры, в ресторанах — официанты, повара, рабочие кухни и т. д. Выделив категории, следует ответить на три вопроса применительно к каждой категории поступающих.

Физические характеристики . Играют ли роль в содержании адаптации пол, возраст и физические способности? Чем группа более однородна, тем легче типизировать процесс адаптации.

Уровень образования . Данный фактор влияет на формат и содержание

представляемых письменных материалов.

Наличие предыдущего опыта работы . Непосредственно влияет на объем адаптации и группировку участников процесса адаптации.

Процесс адаптации должен решать задачу приведения нового сотрудника в наиболее комфортное состояние при вхождении в организацию.

После проведения анализа целевых групп следует переходить к разработке содержания процесса адаптации.

Опыт показывает, что вновь поступающий на работу в той или иной форме задает типичные вопросы в процессе адаптации.

Если рассматривать знания, навыки и психологические характеристики

работника в контексте целей адаптации, то при разработке содержания адаптации можно сформулировать три группы целей, которых необходимо достигнуть при ее разработке.

Знания. В результате адаптации новый работник должен быть в состоянии:

Сформулировать миссию организации;

Изложить историю организации;

Описать позицию организации в отрасли;

Перечислить основные продукты и услуги;

Описать основной производственный процесс или процесс предоставления услуг;

Описать взаимодействие основных отделов при достижении целей организации;

Владеть основными политиками и процедурами организации;

Описать важность своей должностной позиции и ее влияние на работу

Начертить расположение основных цехов и отделов;

Описать систему гарантий и компенсаций организации;

Перечислить источники информации по указанным выше пунктам.

Навыки . Адаптация предоставит новому работнику возможность:

Освоить процедуры охраны труда и техники безопасности; получить практические навыки по использованию средств противопожарной защиты; освоить правила оказания первой медицинской помощи пострадавшим; освоить процедуры обработки необходимой документации; научиться заполнять свой табель учета рабочего времени или отбивать тайм-карту; интерпретировать листок оплаты труда;

научиться правильно использовать оборудование и инструменты, включая офисное оборудование.

Психологические характеристики (черты характера). Адаптация должна помочь новому работнику: - чувствовать себя комфортно и быть частью организации; произвести хорошее впечатление на организацию; принять цели организации, поддерживать ее миссию, философию ведения бизнеса, особенно в части обслуживания клиентов; стремиться работать наилучшим образом; стремиться к обучению и улучшению качества труда.

В таблице 1 приведены примеры содержания общей (welkom-тренинг) и специализированной программ адаптации персонала .

Таблица 1 - Содержание общей и специализированной программ адаптации персонала

Общая программа адаптация (welcome - тренинг)	Специализированная программа
Общее знакомство с организацией, её историей (может проходить в музее организации)	Изучение подразделения, его функций, взаимоотношений с другими подразделениями (положение о подразделении)
Изучение организации оплаты труда	Изучение должностных обязанностей (должностная инструкция), распорядка дня
Ознакомление с предоставляемыми дополнительными льготами (страховки, обучение)	Изучение детального описания работы и ожидаемых результатов, требований к качеству её выполнения
Изучение организации охраны труда и техники безопасности (роспись в журнале инструктажа по технике безопасности)	Изучение правил - предписаний данного подразделения, порядка ведения телефонных переговоров и т.п.
Ознакомление с отношениями с профсоюзами	Изучение расположенных мест для курения, средств противопожарной безопасности, мест оказания первой медицинской помощи
Изучение организации работы службы быта (питание, отдых)

Ответственность за адаптацию новых сотрудников должна быть возложена на отдел по управлению персоналом и на линейных руководителей, которым непосредственно подчиняется новый работник. Главные цели деятельности отдела по управлению персоналом и линейных руководителей в этом направлении:

1) обеспечить молодых специалистов (независимо от возраста и опыта работы в другой профессии) необходимой литературой;

2) проявить к ним внимание, которое выражается в индивидуальном подходе к каждому в соответствии с индивидуальными способностями, склонностями, запросами и ожиданиями;

3) способствовать росту эффективности их трудовой отдачи.

Не менее важной задачей отдела по управлению персонала является работа по стабилизации коллектива. Управление адаптацией новых работников поможет снизить текучесть среди этой категории работников на 30%.

Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация — процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для нее человеку. И от того, насколько гладко пройдет этот процесс, во многом зависит дальнейшая продуктивность как нового сотрудника, так и его коллег.

Основная задача отдела персонала на данном этапе — создать максимально комфортные условия вхождения нового сотрудника в организацию, а также в процессе самой адаптации оценить уровень его пригодности. Опыт подтверждает тот факт, что при четком проведении системы адаптации, при непосредственном контроле службы персонала и активном участии руководителя сотрудник через три месяца способен полностью освоиться с новыми условиями работы на предприятии.

Как правило, процесс первичной адаптации длится 90 дней. В этот период новичку особенно требуется непосредственная помощь со стороны наставника, специалистов службы и персонала, а также линейных руководителей.

Также немаловажную роль играет регламентация процесса адаптации

персонала с помощью разработки Положения об адаптации, в котором должны быть учтены и закреплены основные положения, касающиеся введения новичка в организацию.

Положение об адаптации персонала — правовой акт, определяющий задачи, функции, права, обязанности и организацию работы структурных подразделений и конкретных исполнителей, связанные с процессом адаптации персонала.

Положение об адаптации персонала предназначено для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях системы управления организации.

Данный документ содержит следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Программа адаптации.
3. Задачи лиц, ответственных за адаптацию.
4. Контроль: виды, сроки, ответственные лица.
5. Оценка успешности прохождения адаптационного периода.

В первом разделе определены цели разработки Положения об адаптации персонала и круг лиц, которым оно адресовано.

Раздел «Программа адаптации» кратко характеризует действия лиц, ответственных за организацию процесса адаптации. Также в этом разделе дается определение того, кто является наставником; требования, предъявляемые к нему; описана система материального поощрения наставничества.

В третьем разделе коротко определены задачи лиц, ответственных за адаптацию сотрудников, а также стандарты работы наставника с новым сотрудником.

Положение об адаптации персонала предполагает четыре вида контроля:

текущий, промежуточный, социально-психологический, итоговый.

Следует обратить особое внимание на такой вид контроля, как социально-психологический. Его цель — установление обратной связи с адаптируемым работником, определение его удовлетворенности работой, включенности в новый коллектив. Такой контроль позволит своевременно предупредить возможные конфликтные ситуации, а также отслеживать состояние морально-психологического климата в коллективе.

В последнем разделе определяются цели оценки по итогам адаптационного периода, а также коротко излагается содержание процедуры данной оценки.

Таким образом, Положение об адаптации персонала является основным

документом организации, характеризующим процесс адаптации. В нем описываются основные мероприятия по адаптации персонала.

Работу по адаптации новых сотрудников возглавляет менеджер по развитию

персонала. Он организует взаимодействие всех участников, подготовку и проведение процесса.

Для каждого нового сотрудника составляется и утверждается «Программа адаптации». Разработку программы возглавляет и организует его (сотрудника) непосредственный руководитель. В состав рабочей группы по созданию программы адаптации кроме линейного руководителя входят наставник молодого специалиста и менеджер по развитию персонала.

1) Программа адаптации должна быть составлена до прихода нового сотрудника и передана ему менеджером по развитию персонала в первый рабочий день.

2) Заблаговременно до прихода нового сотрудника линейный менеджер должен:

Назначить ответственного ассистента за оборудование для новичка рабочего места;

Сделать запрос об организационном объявлении в отдел управления персоналом;

Составить план встреч, который должен быть вручен новому сотруднику в первый день работы.

3) Адаптация персонала компании проходит в четыре этапа.

3.1 . Первый этап — встреча с отделом персонала — включает:

Приветствие нового сотрудника в офисе (ответственный: менеджер УП);

Вручение программы адаптации (содержит всю первоочередную информацию)

Оформление сотрудника (ответственный: администратор отдела персонала).

Оформляются и подписываются все необходимые документы:

Заявление о приеме;

Трудовой договор;

Материальная ответственность;

Политика о конфиденциальности информации;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Должностная инструкция.

Документы, без которых нового сотрудника не смогут оформить в отделе персонала:

Паспорт;

Трудовая книжка с записью об увольнении с последнего места работы;

Документ об образовании;

Пенсионное страховое свидетельство;

Военный билет (для военнообязанных).

Дополнительно для некоторых позиций:

Водительские права, медицинская справка;

Медицинская книжка.

О списке документов необходимо сообщить новому сотруднику заранее.

Получение основной информации:

Получение заработной платы;

Сведения о банке (место расположения, услуги);

Информация о зарплатной карте (типы, функции, услуги);

Правила использования автотранспорта (если необходимо).

Инструктаж по охране труда (ответственный: менеджер по охране труда):

Страхование жизни, ответственность сотрудника, оказание первой медицинской помощи, общие правила техники безопасности.

3.2. Второй этап — знакомство со своим отделом (ответственный: непосредственный руководитель при участии сотрудников отдела):

Руководитель отдела представляет нового сотрудника коллегам по работе;

Руководитель отдела знакомит сотрудника с его рабочим местом и проводит небольшую ознакомительную экскурсию по офису;

Встреча с руководителем, на которой он знакомит сотрудника:

Со структурой отдела; с основными принципами, правилами, существующими внутри отдела; с текущими проектами отдела; с планом развития (намечают вместе с сотрудником); с расписанием необходимых встреч, намеченных руководителем.

3.3. Третий этап — встречи в других отделах, организованные непосредственным руководителем (ответственный: непосредственный руководитель при участии менеджеров других отделов)

Примечание: Встречи должны быть спланированы и согласованы заранее,

необходимо оговорить цель встреч.

3.4. Четвертый этап — проведение вводных тренингов:

— On-boarding, т. е. вводное занятие (назначается менеджером по развитию персонала в течение первых двух недель работы сотрудника);

— New Hires Training, т. е. тренинг для новичков (назначается менеджером

по развитию персонала в течение первых трех месяцев работы сотрудника).

Приказом начальника отдела обучения персонала, изданным на основании служебной записки, подготовленной непосредственным руководителем адаптанта, за каждым новым сотрудником закрепляется наставник из числа наиболее опытных и квалифицированных работников подразделения (службы).

Участники процесса адаптации руководствуются в своей деятельности нормативными документами, регламентирующими деятельность компании, настоящим Положением, Положением о наставничестве, Программой адаптации, должностной инструкцией и др.

Методическое обеспечение адаптации осуществляется за счет средств

компании. Оплата труда организаторам адаптации новых сотрудников производится в виде надбавок за составление программ адаптации, разработку методических материалов, обучение и наставничество. Размер надбавок устанавливается Положением об оплате труда.

В конце третьего месяца адаптации менеджер по развитию персонала

проводит собеседование и анализирует проведенную программу адаптации .

Всю перечисленную структуру адаптации можно представить в виде схемы:

1.2 Адаптация персонала в отечественной практике

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Автор программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» - Петр Капустин - сотрудник кадрового агентства «DERO» выявил такие базовые проблемы, как поиск и привлечение персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях.

Тенденции, представленные в ходе анализа сегодняшнего состояния управленческой практики, подкреплены в этом исследовании вполне реальными цифрами и фактами.

Выявленные в исследовании проблемы позволяют руководителям и специалистам по управлению персоналом экономить силы и ресурсы, направлять свою работу на решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную заняться вопросами формирования кадровой политики.

Проведение этого исследования одновременно в нескольких крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить достаточно представительную картину развития управленческой практики в России. Кроме того, можно было бы осуществить сравнительный анализ региональных тенденций, проблем и положительных достижений в согласовании спроса и предложения на рынке труда, в подборе кадров и работе с персоналом.

Согласно проведенному исследованию, целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может свидетельствовать о недооценке компаниями важности адаптационного периода для успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности, так и в дальнейшем.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 %) респондентов.

Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 компаниях), исподволь узнавать о «славной» истории и традициях (в 63 и 60 компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допускался к работе.

Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы, наблюдается такая система: новичка, прежде всего, волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс .

• Адаптация персонала в зарубежной практике

На зарубежном примере можно рассмотреть опыт Японии. Система подготовки адаптации здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это не смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн.

Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и другое .

• Современные методы адаптации персонала на примере предприятий. Направления совершенствования адаптации

Процесс адаптации нового сотрудника зачастую требует повышенного внимания со стороны руководства и HR-менеджера. К тому же программа введения в должность каждого нового сотрудника может вылиться для компании в значительную сумму. Финансовые затраты существенно возрастут, если организация активно развивается или имеет достаточно большой штат сотрудников.

Для того, чтобы адаптировать сотрудника, только что пришедшего в организацию и при этом понести меньшие затраты, целесообразно воспользоваться системой адаптации нового сотрудника, которую разработал Центр компетенций SharePoint. Он был создан с целью поддержки коммерческих и государственных организаций в вопросах эффективного использования всех возможностей и преимуществ Microsoft SharePoint в их IT-инфраструктуре. Но при этом данный центр также известен в предоставлении консультаций по поводу других рабочих процессов.

По мнению сотрудников центра, система адаптации - это не только набор документов, которые помогают новым сотрудникам в сжатые сроки адаптироваться на рабочем месте, но и набор инструментов и методов для успешного введения в должность сотрудника.

Для успешного введения в должность нового сотрудника необходимо создание среды коммуникации и совместной работы персонала. Благодаря передовым технологиям в сфере ИТ-разработок адаптация нового сотрудника может происходить при помощи корпоративного портала, созданного на основе таких портальных решений как Microsoft SharePoint и IBM WebSphere Portal. Наличие корпоративного сайта решает ряд задач, связанных с введением в должность нового сотрудника, а именно:

Позволяет новому сотруднику быстрее влиться в коллектив.

Наглядное отображение структуры компании и возможность просмотра личных профилей помогут новичку лучше познакомиться с коллегами. К тому же все сотрудники смогут узнать о появлении нового работника.

Упрощает ознакомление с правилами внутреннего распорядка и особенностями трудового процесса

Координирует поведение новичка и помогает ему быстрее сориентироваться в организации. Для получения ответов на всевозможные вопросы ему не нужно каждый раз обращаться за помощью к коллегам.

Благодаря имеющимся советам и подсказкам новичок сможет в сжатые сроки включиться в работу. А наличие видео-уроков, статей и учебных презентаций поможет ему получить необходимые для работы знания и навыки.

Организация обратной связи улучшает взаимопонимание между новым сотрудником и руководителем. К примеру, неформальный язык блога позволить легче понять идеи и требования руководства.

Наличие на портале внутренних новостей компании и организация корпоративных событий развивает командный дух и взаимовыручку у сотрудников и позволяет новичкам быстро приобщиться к корпоративной культуре.

На примере компании SharePoint, специально для новых работников на корпоративном портале данного Центра, создан раздел «Адаптация новых сотрудников». С данным разделом можно ознакомиться на сайте центра: http://lizard-soft.com/ru. Здесь содержится информация о компании, ее истории, целях и стратегиях, традициях и процедурах. Как правило, в состав материалов входит дистанционный курс «молодого бойца», в котором приведены общие организационные моменты, включающие:

Основные правила внутреннего распорядка;

Правила делового этикета;

Описание системы оплаты, компенсаций и льгот;

Инструкции по технике безопасности.

В результате новый сотрудник сможет быстро адаптироваться в компании и начать полноценно работать.

Раздел кадровых изменений предназначен для информирования всех сотрудников компании. С приходом нового человека информация о его профиле размещается в общем доступе. Увидев свое фото на корпоративном портале, новый сотрудник почувствует себя частью команды и сможет принимать активное участие в жизни компании.

Корпоративный портал является важной составляющей процесса введения в должность и адаптации новых сотрудников. Его полезность заключается в трех основных характеристиках:

Массовость и ориентированность на весь персонал компании;

Доступность (необходимую информацию можно получить в любое время);

Экономичность (использование корпоративного портала не требует дополнительных финансовых вложений).

С помощью портала организация может быстро и без лишних затрат проводить адаптацию персонала, а новые сотрудники - быстрее осваиваться на новом рабочем месте и оперативно включаться в полноценную производственную деятельность.

Также организация ООО «Комос групп» разработала собственную программу для адаптации нового персонала с выявленными преимуществами.

План 1-го рабочего дня новичка в предприятии ООО «Комос групп»:

Встреча со своим непосредственным начальником.

Знакомство с коллективом - под руководством главы подразделения.

Знакомство с рабочим местом - проводится руководителем подразделения.

Знакомство с организационной структурой (руководитель подразделения).

Просмотр корпоративного обучающего фильма, заполнение своей рабочей тетради сотрудника.

Знакомство с куратором.

Обязательный инструктаж по технической безопасности и др. (организуется специалистами отдела по охране труда).

План 1-й недели адаптации сотрудников: 


Изучение должностной инструкции, задавая появившиеся вопросы своему руководителю

Изучение действующих программ обучения и развития в рамках встречи с руководителем, составляется график обучения.

Также на данной встрече составляется график поездок и указываются их цели - при необходимости знакомства с работниками других подразделений.

Уточнение у руководителя критериев, которые будут использоваться для успешности испытательного срока, с получением задач на данный период, рекомендаций для достижения поставленных целей.

Изучение основных правил и положений в работе предприятия - предоставляются названия обязательных для изучения документов отделом кадров, их новому сотруднику нужно будет найти на корпоративном сервере самостоятельно.

Знакомство с коллегами, узнать о задачах каждого из них, обсудить методы работы, обменяться своим опытом.

Программа адаптации персонала: 7 подходов

1) Обучающий фильм. Был снят 40-минутный ролик, в котором знакомили зрителя с информацией о предприятии. В том числе, приводилась информация о производственном процессе, каналах продаж, брендах, стратегии, территории работы и др. Была приглашена рабочая группа, которая занималась сценарием и съемками. В состав данной группы входили директор по качеству, техдиректор, коммерческий директор, начальник производства. За съемку ответственным стал сотрудник по работе со СМИ (из департамента маркетинга). Сотрудники отказались от чрезмерной детализации информации в своем фильме. Решили, что зрителям было вполне достаточно общего представления о предприятии, а конкретные знания новичок сможет получить во время работы в своем отделе.

Компания стала первой в холдинге, которая занялась съемками такого фильма. Для налаживания обратной связи работники решили показывать свой фильм другим управляющим директорам, также вице-президентам и некоторым сотрудникам других фирм, входящим в их группу (фокус-группа состояла примерно из 20 человек). Фильм был удостоен положительных отзывов от фокус-группы. Остальные предприятия последовали их примеру - сняв в этом же году свои обучающие фильмы. Такой подход сегодня активно применяется и в работе головной компании холдинга. Предприятия данной группы находятся в разных уголках страны, поэтому сотрудники не могут лично посещать головную компанию.

Обычно новички смотрят созданный фильм на 1-й либо 2-й день на рабочем месте. Затем сотрудник заполняет специальную рабочую тетрадь - чтобы убедиться в правильности ответов. Предназначена такая тетрадь лишь для самоконтроля, можно указывать записи во время просмотра фильма либо общения с сотрудниками компании - проверять никто не будет. Новичку следует самому понимать - при множестве неправильных ответов следует потом пересмотреть записанный фильм или уточнить возникшие вопросы у своих коллег.

2) Информирование о сленге предприятия. Учитывая специфику компании, в работе используется множество аббревиатур, запомнить все из которых просто невозможно. Чтобы говорили сотрудники на одном языке, была составлена алфавитная таблица аббревиатур по алфавиту. Располагается данный каталог на сервере, поэтому любой сотрудник может его загрузить себе и распечатать. Участники адаптационного проекта оставили в своем каталоге свободные поля, чтобы сам сотрудник мог фиксировать свои комментарии либо указывать новые аббревиатуры, не зафиксированные в общем списке, но необходимые ему для работы.

3) Брошюра-руководство для новых сотрудников. Предоставляется брошюра из 20 листов, с указанием имен, контактов и должностей сотрудников, информации о правилах трудового распорядка, организационной структуре предприятия, ответах на часто задаваемые вопросы, основных тезисах политики компании. Также в данной брошюре приводится список задач, которые возлагаются на сотрудника во время испытательного срока. Предоставляются электронные и печатные брошюры.

4) Встречи новичков с работниками других отделов . Для всех новичков ассистент отдела формирует график встреч с работниками других отделов своей компании - департаменты маркетинга, продаж, производства, бухгалтерия и пр. Продолжительность каждой встречи составляет порядка часа, под руководством ведущего специалиста либо руководителя отдела.

Во время встречи работнику рассказывают о влиянии работы департамента на достижении общих стратегических целей компании, какие задачи отводятся отделу, какие вопросы новичку нужно будет обсуждать со специалистами подразделения. Проводятся такие встречи на протяжении 2 первых недель работы новичка. Он сможет узнать - как разные сотрудники в компании взаимодействуют, на будущее понимать все этапы рабочего процесса и с кем обсуждать выполнение проекта. Встречи обычно проводятся отдельно для каждого новичка. Хотя, если трудоустроились одновременно 2-3 сотрудника, встречи посещают вместе.

Нововведение было нормально принято руководителями подразделения, поскольку им было понятно - сегодня они посвятят час работы сотрудникам других отделов, а завтра их коллеги помогут вводить в курс дела уже нужных ему подчиненных. Такая помощь оказалась выгодной всем, поэтому новички всех отделов быстрее осваивали необходимую информацию о деятельности предприятия.

5) Куратор для каждого нового сотрудника. На роль куратора обычно приглашается работник с опытом работы от 3 лет, рекомендованный на данную должность своим руководителем. Однако не следует кого-нибудь принудительно привлекать на данную роль (такая работа дополнительно не оплачивается) - поэтому нужно выбирать лишь среди желающих, подходящих под установленные требования. Куратор будет помогать новичку полезными рекомендациями по специальности и работе, решать бытовые вопросы, если сотрудник перебрался из другого города. В том числе, посоветует лучшие места для аренды квартиры, поиска детских садов либо школ, фитнес-центров и пр.

6) Запрос обратной связи. Довольно распространенный инструмент в работе данной организации. Для этого предлагается бланк, который сотрудник может отправить коллегам по e-mail, попросив их заполнить. В том числе, можно попросить дать оценку и в устной беседе (необязательная процедура). Этому они обучают во время тематических семинаров.

7) Результаты внедрение системы адаптация персонала. Каждый месяц в компании проводится измерение уровня текучести кадров, с анализом данных в течение квартала и года. Благодаря программе адаптации сотрудники смогли значительно изменить ситуацию в компании:

Текучесть кадров среди менеджеров среднего звена сократилась на 65% за год;

Уменьшение текучести кадров в числе топ-менеджеров на 30% за год;

Снижение числа увольняющихся за первое полугодие - на 250%;

Экономия средств компании на компенсации медосмотра работников;

Снизили расходы на оплату обязательного обучения для сотрудников различных специальностей - примерно на 50 тысяч рублей в год;

Суммарный экономический эффект за счет системы адаптации в компании ООО «Комос групп» достиг порядка 3 миллионов рублей. Также преимущества дополнились общим улучшением атмосферы в коллективе .


И ещё один пример адаптации из торговой сети «Enter».

Программа адаптации и наставничества в этой компании нацелена на

офисных работников. Программа под названием «Путь силы» (по мотивам «Звездных войн») внесла ряд улучшений в работу компании. Наиболее опытным сотрудникам отводится роль джедаев, новички же остаются падаванами. Сотрудник, ответственный за систему адаптации сотрудников, каждый день выгружает из учетной системы данные о работниках, которым предстоит скоро выходить на работу. Далее вручную назначает для каждого своего джедая. У них установлены 2 правила - работать джедаи должны попарно, могут быть из любых подразделений, кроме того, куда будет устраиваться новый сотрудник. Работать попарно удобнее - учитывая разный график загруженности, также проще общаться с незнакомыми людьми. Когда джедаи утверждены, направляется им уведомление автоматически, также в календарь добавляется напоминание о дне выхода сотрудника на работу.

Заочное знакомство. За день до того, как новый сотрудник выходит на работу, ему позвонит джедай - представится и попросить связаться с ним сразу после появления в офисе для встречи и обсуждения рабочих момент. Джедай в этот день также устанавливает, всё ли подготовлено для работы нового сотрудника - убеждается в наличии компьютера, необходимых программ, звонит начальнику отдела новичка, чтобы напомнить о выходе на работу нового сотрудника.

1-й рабочий день нового работника. Пара наставников встречает нового сотрудника утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. Как правило, для этого достаточно пары часов. Подобная встреча дает новичку понять, что его ждали.

Последующие дни. У нового сотрудника есть возможность задать любые вопросы своим джедаям, к примеру, что делать при поломке стула либо для решения возникшего конфликта с коллегой. В конце испытательного срока он получает письмо, в котором руководитель просит оценить помощь джедаев. Наставникам за проделанную работу устанавливаются баллы для корпоративной игры «Олимпиада» - с целью поощрения отличных результатов наших работников.

Данная программа является интересной и выделяется среди других систем совершенствования адаптации, как утверждают сотрудники представленной торговой сети, данный метод оригинален, и позволил им легче освоиться на предприятии .

Глава 2. Практическая часть

2.1. Краткая характеристика и производственные мощности предприятия ОАО «Кузбассэнерго».

Кузбасское открытое акционерное общество энергетики и электрификации (ОАО «Кузбассэнерго») является одним из крупнейших предприятий Кузбасса и алтайского края. Компания осуществляет производство и продажу электрической и тепловой энергии, а также обеспечивает передачу тепла.

ОАО «Кузбассэнерго» сегодня - это шесть электростанций в Кемеровской области и три электростанции в алтайском крае установленной мощностью 4 500 МВт. Все станции работают на угле. Установленная электрическая мощность Компании составляет 4,5 тыс. МВт, установленная тепловая мощность - 8,9 тыс.гкал/ч.

Территориальная генерирующая компания ОАО «Кузбассэнерго» была сформирована в рамках реформирования российской электроэнергетики путем объединения в единую производственную компанию генерирующих активов алтайского региона и Кузбасса.

ОАО «Кузбассэнерго» - одна из самых привлекательных компаний в российской энергетике, учитывая высокое качество активов и близость к источникам дешевого топлива.

Адрес: Российская Федерация, Алтайский край, г. Барнаул, ул. Бриллиантовая, д. 2

Почтовый адрес : 650000, Кемеровская обл., г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 30

Организационно-правовая форма: Представительства и филиалы

Цели организации : миссия ОАО «Кузбассэнерго» заключается в бесперебойном и надежном снабжении потребителей теплом и энергией, обеспечении эффективности производства и инвестиционной привлекательности.

Вид деятельности:

Производство, передача и распределение электроэнергии, газа, пара и горячей воды;

Производство, передача и распределение электроэнергии;

Производство электроэнергии;

Производство электроэнергии тепловыми электростанциями (основной вид деятельности).

Ближайшие конкуренты:

ОАО «Четвертая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (Березовская ГРЭС, 1500 МВт),

ОАО «Шестая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (Красноярская ГРЭС-2 ,1250 МВт).

Основные качества компаний:

Низкая себестоимость производства электроэнергии;

Близкое географическое расположение (Красноярский край);

Наличие развитой электросетевой инфраструктуры, а, следовательно, отсутствие

ограничений на выработку электроэнергии и наличие низкого уровня «разницы узловых цен», при отсутствии существенных системных ограничений (ремонт ЛЭП).

Но также можно выделить конкурентные преимущества:

Электроэнергия, производимая на тепловых электростанциях Общества, конкурентоспособна с электроэнергией, производимой на большинстве тепловых электростанций ОЭС Сибири, а также имеет ряд преимуществ:

Близость к местам добычи топлива (угля) и, соответственно, относительно невысокие затраты на его транспортировку.

Наличие генерирующих мощностей с конкурентными технико-экономическими показателями, низкой себестоимостью производства.

Наличие крупных ГРЭС и их независимость от теплового рынка, что обеспечивает загрузку в летний период.

Географическое расположение тепловых электростанций Кузбасса в центре Сибири в условиях наличия развитой электросетевой инфраструктуры высокого класса напряжения позволяет передавать произведенную электроэнергию с относительно незначительными потерями при ее транспортировке как в западном, так и восточном направлениях.

Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы на рынке электроэнергии и мощности.

Основу производственных мощностей ОАО «Кузбассэнерго» составляют 9 электростанций, на которых установлено 58 теплофикационных турбин, 91 энергетический котел, 2 котла типа Е-160/1,4 (ПУ) и 16 водогрейных котлов, в т.ч. 7 котлов на водогрейных котельных. Две станции Общества (Беловская и Томь-Усинская) являются ГРЭС, основной задачей которых является производство электроэнергии на конденсационных турбинах, все остальные электростанции являются теплоэлектроцентралями, т.е.осуществляют комбинированное производство энергии двух видов - электрической и тепловой - на одном и том же оборудовании - теплофикационных турбинах. На Беловской ГРЭС и Томь-Усинской ГРЭС установлено оборудование, работающее по блочной схеме, всего на них установлено 15 блоков. Остальные станции - с поперечными связями.

В генерацию ОАО «Кузбассэнерго» входят две водогрейные котельные, на которых установлено семь водогрейных котлов мощностью 100 Гкал/ч каждый.

Эффективность использования установленной мощности электростанций зависит от многих факторов: типа установленного оборудования, готовности оборудования к несению максимальной (минимальной) нагрузки, участия оборудования в режимах глубоких разгрузок и покрытии «пиковых» нагрузок суточных диспетчерских графиков или работы оборудования в базовом режиме с постоянной нагрузкой, изменения величины тепловой нагрузки электростанций и т.д.

Основные показатели, характеризующие результаты деятельности предприятия за 2012-2014г, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные производственные показатели ОАО «Кузбассэнерго»

2.2 Основные финансово-экономические показатели ОАО «Кузбассэнерго»

Таблица 2 - Основные финансово-экономические показатели ОАО «Кузбассэнерго»

Из таблицы 2 следует, что прибыль с 2012 по 2014г. увеличивалась и к 2014г. чистая прибыль возросла до 7 млн. рублей, но при этом сократились активы и собственный капитал. Данные сведения отображают развитие и увеличение производительности труда на предприятии. Если придерживаться отчета компании ОАО «Кузбассэнерго» за данные года, то целесообразно сделать вывод, что экономические показатели на протяжении времени оставались устойчивыми, кроме чистой прибыли.

Таблица 4 - Достоинства и недостатки существующей системы адаптации персонала на предприятии ОАО «Кузбассэнерго»

Достоинства	Недостатки
Карьерный рост для наставника; он чувствует ответственность за ученика, за его подготовку, помогая ему в первое время, передает свой опыт и предупреждает возможные ошибки и нарушения, может на личном примере показать, как правильно поступить в той или иной ситуации; помогает стажеру освоиться в коллективе и быстрее адаптироваться; ученик получает представление о правилах внутреннего распорядка	В период теоретического обучения, практических занятий, заполнения документации наставник не в полной мере может заниматься своими непосредственными обязанностями, поэтому на других сотрудников приходится больший объем работы
Наставникам нравится передавать свой опыт; у них есть возможность помочь новичкам приобрести профессиональные навыки, быстрее освоиться в новом коллективе;	У многих стажеров небольшой опыт работы, поэтому им приходится уделять много времени; наставник несет материальную ответственность за ученика, и если у последнего выявляются какие-либо недочеты, то наставник их возмещает
Есть возможность закрепить на практике знания; удобно, что обучение проходит на будущем месте работы; наставник помогает, подсказывает, отслеживает ошибки, делится знаниями и опытом, с ним ученик чувствует себя увереннее; стажеры отзываются о наставниках как об опытных, внимательных, ответственных, доброжелательных сотрудниках	Если ученик в дальнейшем будет работать на предприятии, то он проходит стажировку в действующей работающей точке, которая не всегда расположена близко к месту жительства новичка
Использование последних современных методов адаптации	Плохая осведомленность в информационных технологиях адаптации, не применяется корпоративный портал

Несмотря на то, что система адаптации новых сотрудников в ОАО «Кузбассэнерго» довольно-таки успешна, и стабильна, всегда можно предложить методы и мероприятия по ее улучшению. После рассмотрения процесса адаптации сформировались следующие направления по повышению его эффективности:

1) создать своеобразные путеводители по предприятию для новых сотрудников;

2) создать должность непосредственно связанную с организацией процесса адаптации. Например, в различных странах Европы должность с функциями по управлению адаптацией входит в состав подразделения по обучению персонала.

3) создать интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в должность;

4) использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

5) выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом.

Но одним из самых главных и перспективных направлений совершенствования адаптации является наставничество, которое как раз было описано выше с выявленными достоинствами и преимуществами и которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

6) Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

— сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;

— повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

— снижение текучести кадров, за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

— снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

— предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста, как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

— повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

— укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Так как возможности наставника не безграничны, и может возникнуть затруднение при ответе на какие-либо вопросы, можно создать специальные курсы подготовки наставников, что повысит производительность труда и осведомленность в каких-либо определенных сферах самих наставников.

Таким образом, компании ОАО «Кузбассэнерго» следует обратить особое внимание на улучшение системы наставничества:

Во-первых, поддерживать и стимулировать наставников;

Во-вторых, создать специальные курсы подготовки наставников;

В третьих, по возможности, создать корпоративный портал, который облегчит адаптацию для множества новых сотрудников.

В четвертых, использовать 5 методов, описанных выше в главе.

Заключение

Анализируя приведенные выше данные, можно прийти к выводу, что организации всё больше стремятся к улучшению адаптации на своем предприятии. Руководители используют все возможные способы, чтобы облегчить и правильнее адаптировать только что пришедший на новое место персонал. Ведь чем лучше работники усвоят программу и овладеют новой деятельностью, тем меньше уйдет затрат и до и после адаптации, меньше совершено ошибок и меньше потрачено времени.

В основном новые методики по адаптации не сильно отличаются от «уникальных» инструкций своих конкурентов. В конце концов, что-то новое потом станет старым и будет использоваться на других предприятиях, и после уже не разберешь, кто был её автором. В индустрии новых технологий информация быстро передается через различные источники, таким образом, она становится уязвима. Любой руководитель может улучшить адаптацию персонала в своем предприятии, прочитав рекомендацию другой более продвинутой и успешной компании. Остается лишь вопрос, какая из инструкций, методов, новых способов по адаптации сотрудников окончательно укрепится как самая лучшая? Ведь время идет и в эпоху информационного прогресса, стали известны такие новые способы помощи для адаптации, как корпоративный портал компании, где новый сотрудник может легко зарегистрироваться и спокойно освоиться, задавая необходимые вопросы через сеть Интернет. Целесообразно будет воспользоваться данным методом, так как с помощью портала предприятие может быстро и без лишних затрат проводить адаптацию персонала, а новые сотрудники - быстрее осваиваться на новом рабочем месте и оперативно включаться в полноценную производственную деятельность. Но также не стоит забывать про другие интересные и актуальные неинформационные методы адаптации, персонала, например программа под названием «Путь силы» (по мотивам «Звездных войн»). Она отличается своей оригинальностью среди остальных программ. В общем, каждый сам волен и заинтересован в собственной системе приспособления сотрудника к новым условиям работы, всё зависит от функций и вида предприятия, а также о взглядах руководителя.

На примере предприятия ОАО «Кузбассэнерго» были рассмотрены основные финансово-экономические показатели и инвестиционная деятельность, направленная на улучшение производительности труда. Из представленных данных в практической части, следует, что компания стремится к улучшению эффективности труда и устойчивости на рынке, а также к повышению информационных ресурсов и активной борьбе с ближайшими конкурентами, но при этом существует определенный недостаток, связанный с адаптацией персонала. Сотрудники показывают хорошие результаты приспособления к работе, однако, предприятие не регулирует использование денежных средств, проводя реформы и не контролируя их расчет, из-за этого происходит сокращение персонала рабочих. Но все же в плане использования современных направлений совершенствования адаптации персонала, компания ОАО «Кузбассэнерго» не отстает от своих конкурентов и старается достичь в этой области наилучших результатов.

Список литературы

1. Аксенова Е. А. Управление персоналом. Москва. Юнити. 2007г. стр. 560.
2. Бабордина О. А. Управление персоналом на предприятии. Москва. Экзамен. 2005г. стр. 320.
3. Беседина Л. А., руководитель службы персонала Консалтинговой группы «Лаурус». Наставничество - лучшее из прошлого, которое работает на будущее [Электронный ресурс]. - Режим доступа: uhr.ru
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001 . — 496 с.
5. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник. - Москва: Проспект, 2015. - 688с.
6. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — Москва: Проспект, 2015. — 56 с.
7. Коул Д. Управление персоналом в современной организации. Москва. Вершина. 2004г. стр. 352.
8. Медведева Е. В., Виниченко М. В. Адаптация персонала: осознанная необходимость // Кадровый потенциал управления социальной сферы России: теория и практика формирования / Под ред. проф. Уржа О. А. - М.: Издательство РГСУ «Союз», 2008. - С. 194.
9. Русакова Е.И., Синякова М.Г., Слободчикова П.С. Адаптация и дезадаптация персонала: теория и практика: пособие для студентов и слушателей по образовательным программам в области управления персоналом и практических специалистов кадровых служб / Русакова Е.И., Синякова М.Г. // науч.ред. М.Г. Синякова; - Уральский гос. пед. ун-т, Екатеринбург, 2012. - 118 с.
10. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы (под ред. А.В. Шалаева). - "ГроссМедиа Ферлаг: РОСБУХ", 2013 г.

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Региональный институт педагогического образования и дистанционного обучения

Совершенствование системы

адаптации персонала в организации

Квалификационная работа

Студентки V курса заочного отделения РИПОДО

специальность «Менеджмент организации»

Фокеева …….

Научный руководитель:

Рудакова О.Ю. к.пс.н, доцент

Работа допущено к ГАК Председатель ГАК_____________

«___»__________200__г. Члены ГАК___________________

Председатель УМК _____________________________

В.И.Павлова _____________________________

Приложения…………………………………………………………………….….91

Введение

Проблема построения эффективной системы адаптации вновь принятых работников приобретают особую актуальность ввиду номинальной их организации на многих предприятиях и значимости последствий программы работы с новыми сотрудниками при должной ее организации в компании. Программа адаптации приводит к повышению эффективности функционирования персонала, введение программы адаптации имеет побочные последствия как, например, сплоченность коллектива и повышение уровня развития корпоративной культуры. Меры адаптации частично определяют вклад нового персонала при работе в организации, доходы будущих периодов, снижение затрат за счет ненужности поиска нового персонала и их адаптации. Несмотря на это, часто данная область работы службы управления персоналом не получает должного внимания на практике.

Компания ООО «Челябгранит» столкнулась с проблемой снижения прибыли. Кроме того, на данном этапе развития перед ней стоят проблемы продолжения комплектования штата работников, занятых непосредственно в осуществлении основной деятельности (менеджеры по продажам, менеджеры дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности, маркетологи). Соответственно, наиболее востребованными функциями управления персоналом являются подбор, отбор и адаптация сотрудников. При этом функции подбора, отбора реализуются по отлаженному механизму, а система адаптации недостаточно регламентирована и не выполняет свои задачи.

Цель дипломного проекта – разработать проект совершенствования системы адаптации персонала в ООО «Челябгранит» на основе анализа эффективности управления персоналом в компании.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи :

1. Изучить основные теоретические положения по вопросу адаптации, рассмотренные в литературе.

2. Проанализировать деятельность ООО «Челябгранит» на рынке (рассмотреть историю организации, ее миссию, цели, стратегические ориентиры, приоритеты, ценности, направления деятельности, положение на рынке, слабые, сильные стороны) для конкретизации проблем компании и выявления их причин.

3. Проанализировать структуру персонала организации, уровень его развития и основные процессы, происходящие в коллективе организации.

4. Провести исследование существующего механизма адаптации работников.

5. Разработать и обосновать проект совершенствования системы адаптации персонала ООО “Челябгранит”.

6. Произвести расчет затрат проекта и оценить целесообразность его внедрения и реализации.

Объектом исследования является система управления персоналом компании ООО «Челябгранит».

Предметом исследования является подсистема адаптации персонала в компании ООО «Челябгранит».

В ходе исследования используются следующие методы : теоретический анализ проблемы, анализ объективной экономико-статистической информации, наблюдение, опросные методы (анкетирование, интервью, экспертные оценки).

Таким образом, данная работа несет в себе новизну и непосредственную практическую пользу, заключающуюся в:

· систематизации основных точек зрения на проблему адаптации новых сотрудников;

· проведении анализа деятельности ООО “Челябгранит” на рынке, рассмотрении связи этой категории и построения системы работы с персоналом;

· разработке методов адаптации в соответствии с особенностями ООО “Челябгранит”;

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, включающего 34 источников, 2 приложения.

лава 1.Теоретические основы Изучения проблемы адаптации персонала в менеджменте

В данной главе для понимания процесса адаптации персонала и представления возможных путей осуществления данной функции на предприятиях рассмотрены теоретические аспекты явления адаптации, ее вариации и разные стороны, и методические вопросы ее реализации.

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу, к содержанию и условиям труда . Но в то же время адаптация –это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда . Процесс адаптации – это двусторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение им значимых для него благ (признание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.).

После поступления на работу человек включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. И в соответствии со своими целями, потребностями, нормами поведения сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем и большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает социальные роли в коллективе .

Адаптация работника к требованиям работы и к труду в организации предполагает:

· Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;

· Вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации;

· Принятие работником основных требований сложившейся организационной культуры и следование правилам поведения, принятым в организации .

Вышеперечисленные установки в свою очередь повлекут за собой осуществление следующих целей адаптации:

· Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

· Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

· Сокращение текучести кадров.Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

· Экономия времени непосредственного руководителя и коллег (товарищей по работе).Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

· Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей .